Populaire onderwerpen
#
Bonk Eco continues to show strength amid $USELESS rally
#
Pump.fun to raise $1B token sale, traders speculating on airdrop
#
Boop.Fun leading the way with a new launchpad on Solana.
Petrus Germanicus
Senior Threat Researcher @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻Threat hunter van kwetsbaarheden en andere #infosec bedreigingen 🎯 Maker van @cybercronai 🤖📊 meningen van mijn eigen 💭
Mijn manager vroeg hoe lang het zou duren om de bug op te lossen.
Ik zei twee weken.
Het duurde veertig minuten.
Maar nu heb ik twee weken buffer.
Dat heet ervaring.
Hier is hoe het werkt.
Elke schatting die ik geef heeft een vermenigvuldiger. De vermenigvuldiger hangt af van wie vraagt.
Mijn manager vraagt: vermenigvuldig met 4.
Een VP vraagt: vermenigvuldig met 6.
De CEO vraagt: vermenigvuldig met 10 en voeg "afhankelijkheden" toe.
Afhankelijkheden zijn andere teams. Andere teams zijn altijd traag. Zelfs als ze niet betrokken zijn. Vooral als ze niet betrokken zijn.
Niemand controleert.
De bug duurde veertig minuten. Ik heb het maandagochtend opgelost.
Ik heb het niemand verteld tot donderdagmiddag.
Dat zijn drie dagen buffer.
Buffer is bescherming. Bescherming tegen de volgende vraag.
Want op het moment dat je iets snel afmaakt, vragen ze om iets anders.
De bug in een uur afmaken? Geweldig, kun je ook naar dit andere ding kijken?
Het in twee weken afmaken? Geweldig, neem de middag vrij. Je hebt het verdiend.
Ik heb het verdiend door te liegen over hoe lang dingen duren.
Dat is niet hoe zij het zouden beschrijven.
Zij zouden het "verwachtingen managen" noemen.
Ik manage verwachtingen.
Mijn verwachtingen zijn dat ik niet zo hard wil werken.
Toen ik junior was, gaf ik eerlijke schattingen.
"Dat duurt ongeveer twee uur."
Mijn beloning? Vier extra taken die dag.
Toen keek ik naar de senior engineers.
Zij zeiden "einde van de week" voor alles.
Alles was "einde van de week."
Een configuratiewijziging? Einde van de week.
Een eenregelige oplossing? Einde van de week.
Een vergadering die een e-mail had kunnen zijn? Einde van de week.
Zij waren nooit gestrest.
Ik was altijd gestrest.
Ik leerde.
Nu ben ik senior. Nu is alles "einde van de week."
Of "einde van de sprint."
Sprint is twee weken. Twee weken is voor altijd. Voor altijd is comfortabel.
Soms duwt iemand terug.
"Kunnen we het sneller doen? Dit is urgent."
Ik pauzeer. Ik kijk bezorgd.
"Laat me zien wat ik kan doen."
Dan lever ik het in drie dagen in plaats van twee weken.
Ik ben een held.
Ik was niet sneller. Ik was eerlijk over de oorspronkelijke tijdlijn.
Maar de compressie laat me toegewijd lijken.
"Hij heeft echt zijn best gedaan op deze."
Ik heb niet hard gewerkt. Ik stopte gewoon even met liegen.
Strategische eerlijkheid. Geleverd op het juiste moment. Na genoeg nepvertragingen.
Het beste is dat niemand dit bijhoudt.
Niemand zegt: "Hij schatte twee weken maar voltooide in veertig minuten."
Ze zeggen: "Hij voltooide voor op schema."
Voor op schema.
Ik stel het schema in.
Ik heb het schema dat ik heb uitgevonden overtroffen.
Dat is verwachtingen overtreffen.
Ik overtreft verwachtingen.
Mijn prestatiebeoordeling zegt dat ik "zeer betrouwbaar" en "consistente resultaten levert."
Ik ben betrouwbaar.
Ik schat betrouwbaar 10x wat dingen kosten.
En ik lever consistent.
Juist voor mijn nepdeadline.
Dat heet senior zijn.
Nieuwe engineers raken uitgebrand omdat ze eerlijk zijn.
Ik heb mijn weg gepadded naar een goede werk-privébalans.
Mijn manager vroeg waarom ik altijd zo kalm lijk.
Ik zei: "Ervaring."
Ervaring betekent dat ik heb geleerd om te liegen over tijd.
Professioneel.
Met een rechte gezicht.
En een buffer die een vakantie zou kunnen bevatten.
Dat is engineering.
38
Vorig jaar heb ik ons PTO-beleid afgeschaft.
Ik noemde het "onbeperkt."
De raad vond het geweldig.
HR vond het geweldig.
Financiën vond het echt geweldig.
Laat me uitleggen waarom Financiën het geweldig vond.
Onder het oude beleid kregen werknemers 18 dagen per jaar. Ongebruikte dagen werden overgedragen. Wanneer werknemers vertrokken, waren we hen geld verschuldigd. Contant. Voor dagen die ze verdiend hadden maar niet hadden opgenomen.
Dat is een verplichting. Op de boeken. $4,7 miljoen aan opgebouwde PTO over 2.300 werknemers.
Ik liet het verdwijnen.
Met één beleidswijziging.
"Onbeperkte PTO."
Je kunt niet accumuleren wat oneindig is. Je kunt niet iets verschuldigd zijn dat nooit geteld is. De verplichting verdween. $4,7 miljoen. Weg.
De CFO stuurde me een fles wijn.
Ik vertelde de werknemers dat het ging om "vertrouwen en flexibiliteit."
Het ging om de balans.
Maar "optimalisatie van de balans" past niet op een carrièrepagina.
"Onbeperkte PTO" wel.
We hebben de vacatureteksten bijgewerkt.
De aanvragen stegen met 23%.
Mensen houden van onbeperkt.
Totdat ze het proberen te gebruiken.
Onder het oude beleid namen werknemers gemiddeld 17 dagen per jaar op.
Onder onbeperkt nemen ze 11.
Dat is geen bug.
Dat is het ontwerp.
Wanneer PTO een getal is, nemen mensen het getal. Het is van hen. Ze hebben het verdiend. Managers kunnen niet tegen een getal ingaan.
Wanneer PTO "onbeperkt" is, nemen mensen niets.
Omdat onbeperkt vragen met zich meebrengt.
"Is dit een goed moment?"
"Wie dekt het?"
"Wat zullen mensen denken?"
De schuld doet de handhaving.
Ik hoef niet nee te zeggen.
De cultuur zegt nee.
Ik heb gewoon de cultuur gebouwd.
We volgen tijd-off aanvragen in Workday. Ik zie alles.
Een senior engineer vroeg twee weken in juli aan.
Zijn manager keurde het goed.
Officieel.
Toen stuurde hij een Slack-bericht.
"Helemaal prima. Ik wilde alleen even aangeven dat de Erikson-levering overlapt. Waarschijnlijk prima. Gewoon even aangeven."
De engineer nam vier dagen.
Onbeperkt betekent wat je angst toelaat.
Voor de meeste mensen is dat minder dan voorheen.
Sommige werknemers nemen helemaal geen PTO.
We noemen ze "hoog presterend."
Ze worden gepromoveerd.
Dan beheren ze anderen.
Ze keuren ook niet veel PTO goed.
Het systeem zelfrepliceert.
Een recruiter vroeg hoe we "concurrerend blijven."
Ik zei: "Onbeperkte PTO."
Ze vroeg hoeveel mensen daadwerkelijk opnemen.
Ik zei: "Dat wordt niet bijgehouden."
Het wordt wel bijgehouden.
Ik heb een dashboard.
Ik deel het dashboard niet.
We hebben een werknemersenquête gedaan.
84% zei dat ze "de flexibiliteit van onbeperkte PTO waardeerden."
12% zei dat ze "wensden dat ze zich comfortabeler voelden om vrij te nemen."
We publiceerden de 84%.
De 12% ging in een map.
De map heet "Genoteerd."
Ik open die map niet.
Iemand van engineering vroeg of we terug konden naar opgebouwde PTO.
Ik zei: "Dat zou je flexibiliteit beperken."
Hij zei dat hij grenzen wilde.
Ik zei: "Dat is niet in lijn met onze cultuur van vertrouwen."
Hij stopte met vragen.
Vertrouwen is een grappig woord.
Ik vertrouw erop dat werknemers zich te schuldig voelen om hun voordelen te gebruiken.
Zij vertrouwen mij om die schuld als vrijheid te framen.
Dat is de deal.
Ik presenteer volgende maand op een HR-conferentie.
De sessie heet "Onbeperkte PTO: Een cultuur van eigenaarschap opbouwen."
Eigenaarschap betekent dat werknemers hun schuld bezitten.
Ik bezit de besparingen.
Het beleid kost ons niets.
Omdat werknemers niets opnemen.
En het een voordeel noemen.
Ik ben VP van People tegen Q2.
Onbeperkte opwaartse mogelijkheden.
5
Terug naar kantoor gaat over cultuur. Punt.
Toen ik RTO aankondigde, vertelde ik dit aan de raad.
Dat was waar.
Het ging ook over het aantal medewerkers.
We moesten het aantal medewerkers met 400 verminderen.
Ontslagen kosten geld.
Ontslagvergoedingen. WARN Act kennisgevingen. Werkloosheidsverzekering.
Slechte publiciteit.
RTO kost niets.
RTO is gratis.
De werknemers die vertrokken zijn niet ontslagen.
Ze zijn "vrijwillige vertrekkers."
Vrijwillige vertrekkers krijgen geen ontslagvergoeding.
Ze activeren geen WARN.
Ze verschijnen niet in de winstcall als "herstructureringskosten."
Ze... vertrekken gewoon.
Stilletjes.
Efficiënt.
Ik noemde het "natuurlijke afvloeiing."
HR noemde het "zelfselectie."
De raad noemde het "briljant."
Het was niet briljant.
Het was rekenen.
340 medewerkers hebben hun LinkedIn in de eerste week bijgewerkt naar "Open voor Werk."
Ik zag het aantal stijgen.
Elke was $40.000 aan ontslagvergoeding die we niet betaalden.
Dat is $13,6 miljoen.
Aan besparingen.
Van een beleidsaankondiging.
Die ik vanuit mijn thuiskantoor verstuurde.
De mensen die vertrokken waren niet "uitgelijnd."
Dat vertelde ik de raad.
Uitgelijnd betekent bereid om 90 minuten te pendelen.
Om in een kantoor te zitten.
Om Zoom-gesprekken te voeren.
Die ze ook vanuit huis konden voeren.
De mensen die bleven zijn "loyaal."
Loyaal betekent gevangen.
Hypotheken. Schooldistricten. Onverdiende RSU's.
Ze bleven niet omdat ze in de cultuur geloven.
Ze bleven omdat ze het zich niet konden veroorloven om te vertrekken.
Dat is hetzelfde.
Voor mij.
Een senior engineer vroeg waarom ze niet op afstand kon blijven werken.
Ze had gegevens.
De productiviteit was met 23% gestegen toen ze vanuit huis werkte.
Ik zei: "Productiviteit is niet alles."
Ze vroeg wat er nog meer belangrijk was.
Ik zei: "Aanwezigheid."
Ze vroeg wat aanwezigheid betekende.
Ik zei: "Het betekent dat ik je kan zien."
Ze stopte met vragen stellen.
Toen stopte ze met komen.
Haar LinkedIn zegt dat ze nu bij een volledig remote bedrijf werkt.
Ze zullen het leren.
Een andere VP vertelde me dat dit "stille ontslagen" waren.
Ik vertelde hem dat dat niet juist was.
Stille ontslagen zijn wanneer je de omstandigheden zo slecht maakt dat mensen vertrekken.
Dit is anders.
Ik maak de omstandigheden niet slecht.
Ik maak ze "intentioneel."
Er is een verschil.
Het verschil is legaal.
We hebben het aantal medewerkers met 460 verminderd sinds RTO.
Geen enkele ontslagvergoeding.
Geen enkele rechtszaak.
Geen enkel nieuwsbericht.
Gewoon LinkedIn-berichten.
Van mensen die "gekozen" hebben om te vertrekken.
Keuze is belangrijk.
Ik gaf ze een keuze.
Pendelen, of vertrekken.
Ze kozen.
Ik respecteer hun keuze.
Ik respecteer ook de $18,4 miljoen die we bespaarden.
De CHRO vroeg of we de impact op de moraal hadden overwogen.
Ik zei dat moraal een achterblijvende indicator is.
Ze vroeg wat de leidende indicator was.
Ik zei: "Afvloeiing."
Als de afvloeiing hoog is, doen we iets goed.
De verkeerde mensen vertrekken.
De juiste mensen blijven.
Dat is uitlijning.
Dat is cultuur.
Volgende kwartaal voegen we "uitmuntendheid in terug naar kantoor" toe als prestatiemetriek.
Werknemers met minder dan 80% badge-in naleving zullen worden beoordeeld als "verbetering nodig."
"Verbetering nodig" heeft invloed op bonussen.
En promoties.
En toekomstige beslissingen over het aantal medewerkers.
Dit is niet bestraffend.
Het is "verantwoordelijkheid."
Verantwoordelijkheid betekent gevolgen.
Voor hen.
Niet voor mij.
Ik ben nog steeds remote.
In Aspen.
Badgegegevens aan het bekijken.
Van mijn terras.
Met uitzicht op de berg.
De berg vereist geen aanwezigheid.
Ik ook niet.
Maar jij wel.
Dat is het verschil tussen leiderschap en arbeid.
Ik doe dit al 22 jaar.
Ik weet hoe een gezond bedrijf eruitziet.
Het ziet eruit als afvloeiing.
De juiste afvloeiing.
Gericht.
Strategisch.
Gratis.
9 jan, 06:06
Afgelopen september heb ik de verplichte terugkeer naar kantoor aangekondigd.
Vijf dagen per week.
Ik noemde het een "cultuur-eerste initiatief."
Cultuur betekent aanwezigheid.
Aanwezigheid betekent badge-scan.
Badge-scans betekenen metrics.
Metrics betekenen dat ik iets kan bewijzen aan de raad.
Ik weet niet wat.
Maar ik kan het bewijzen.
De aankondiging ging op een dinsdag uit.
Ik verstuurde het vanuit mijn thuiskantoor.
In Aspen.
Ik heb een uitzondering.
"Strategische leiders hebben locatieflexibiliteit nodig om een globaal perspectief te behouden."
Ik schreef dat beleid.
HR heeft het goedgekeurd.
HR keurt alles goed wat ik schrijf.
Op woensdag hadden 340 medewerkers hun LinkedIn-status bijgewerkt naar "Open voor Werk."
Ik noemde het "natuurlijke afvloeiing."
Natuurlijke afvloeiing betekent dat ze zijn opgestapt voordat ik ontslagvergoedingen moest betalen.
Heel natuurlijk.
We verloren 47 ingenieurs in de eerste maand.
Ik vertelde de raad dat het "afstemmingcorrectie" was.
De mensen die vertrokken waren niet afgestemd.
Met het komen naar een kantoor.
Waar ik ook niet naartoe ga.
Maar dat is anders.
Ik ben strategisch.
Het kantoor kost $4,2 miljoen per jaar.
Leeg was het een afschrijving.
Nu is het een "samenwerkingshub."
Ik heb samenwerking gemeten.
Gemiddeld aantal dagelijkse Zoom-gesprekken vanuit het kantoor: 7,4 per medewerker.
Ze pendelen 45 minuten.
Om gesprekken te voeren die ze ook vanuit huis kunnen voeren.
Maar nu zijn ze "aanwezig."
Aanwezigheid is cultuur.
Ik ben nog nooit zo zeker geweest van iets.
Een senior ingenieur vroeg waarom we niet remote konden blijven.
Ze had metrics.
De productiviteit was met 23% gestegen tijdens het remote werken.
Ik zei: "Productiviteit is niet alles."
Ze vroeg wat er nog meer belangrijk was.
Ik zei: "Serendipiteit."
Ze vroeg hoe we serendipiteit meten.
Ik zei: "Dat kan niet. Dat is wat het serendipiteit maakt."
Ze stopte met vragen stellen.
Toen stopte ze met komen.
Toen zei LinkedIn dat ze bij een bedrijf is dat "remote-first" is.
Veel succes daarmee.
Ze zullen het leren.
We hebben badge-trackingsoftware geïnstalleerd.
Het kostte $380.000.
Het vertelt me precies wanneer mensen aankomen.
En wanneer ze vertrekken.
En hoe lang ze in elke zone doorbrengen.
Ik controleer het elke ochtend.
Vanuit huis.
De gegevens zijn fascinerend.
Gemiddelde aankomsttijd: 9:47 AM.
Gemiddelde vertrektijd: 4:12 PM.
Ik stuurde een Slack-bericht.
"Kernuren zijn van 9 tot 6."
Aankomsttijden verschoven naar 9:02 AM.
Vertrektijden verschoven naar 6:01 PM.
De productiviteit veranderde niet.
Maar de metrics zien er beter uit.
Metrics zijn cultuur.
We hebben nu een "hybride" optie.
Drie dagen op kantoor.
Verplicht maandag. Verplicht woensdag. Verplicht vrijdag.
Dat heet "hybride."
Omdat dinsdag en donderdag optioneel zijn.
Maar er zijn "ankervergaderingen" op dinsdag en donderdag.
Aanwezigheid is "sterk aangemoedigd."
"Sterk aangemoedigd" betekent verplicht zonder de aansprakelijkheid.
Dat heb ik van de juridische afdeling geleerd.
De hoofd product vroeg of hij thuis kon werken wanneer zijn vrouw een operatie had.
Ik zei: "Natuurlijk. Familie komt eerst."
Toen zei ik: "Maar laten we je Q4-prestatiedoelen herzien."
Hij kwam naar kantoor.
Zijn vrouw begreep het.
Neem ik aan.
Ik heb het niet gevraagd.
Dat is persoonlijk.
De CFO vroeg naar de ROI van het RTO-beleid.
Ik liet hem de badgegegevens zien.
"Aanwezigheid is met 340% gestegen."
Hij vroeg of de omzet was gestegen.
Ik zei: "Omzet is een achterblijvende indicator."
Hij vroeg wat de leidende indicator was.
Ik zei: "Badge-scans."
Hij knikte.
De huurovereenkomst wordt volgend jaar verlengd.
Zeven jaar meer.
$29 miljoen toegezegd.
We hadden mensen in het gebouw nodig.
Nu hebben we mensen.
Minder dan voorheen.
Maar aanwezig.
De moraal is laag.
Glassdoor zegt dat we "vijandig zijn voor de werk-privébalans."
Ik heb HR gevraagd om te reageren.
Ze schreven: "We zijn een cultuur van hoge prestaties die in-person samenwerking waardeert."
Dat is corporatief voor "de beoordeling is accuraat."
Maar het klinkt als een weerlegging.
De CEO vroeg of RTO werkte.
Ik zei: "Absoluut."
Hij vroeg om bewijs.
Ik liet hem een foto van het kantoor zien.
Volle bureaus. Glanzende monitors. Lichamen in stoelen.
Hij glimlachte.
"Dit is wat cultuur eruit ziet."
Het leek op een stockfoto.
Omdat ik het van een stockfoto-website heb gehaald.
Het echte kantoor heeft 40% bezetting op een goede dag.
Maar hij weet dat niet.
Hij is ook remote.
We zijn allebei strategisch.
Volgend kwartaal stel ik een "samenwerkingsbonus" voor.
$2.000 voor iedereen met 95% badge-in naleving.
De bonus kost minder dan de verloop.
En het verandert het verhaal.
We dwingen mensen niet om te komen.
We "incentiveren aanwezigheid."
Incentiveren betekent mensen betalen om iets te doen wat ze niet willen doen.
Het is anders dan verplichten.
Juridisch.
De medewerkers die zijn gebleven zijn "loyaal."
Loyaliteit betekent dat ze hypotheken hebben.
En kinderen in schooldistricten.
En RSU's die nog niet zijn verworven.
Ze zijn niet loyaal.
Ze zijn gevangen.
Maar op papier lijkt het op loyaliteit.
En papier is wat de raad ziet.
Ik doe dit al 22 jaar.
Ik weet hoe cultuur eruit ziet.
Het ziet eruit als achterwerken in stoelen.
Achterwerken in stoelen betekent controle.
Controle betekent management.
Management betekent mij.
RTO gaat niet om productiviteit.
Het is nooit zo geweest.
Het gaat om het zien van mensen.
Zodat ik weet dat ze bestaan.
Zodat ik weet dat ze werken.
Zodat ik weet dat ik de baas ben.
Dat is cultuur.
Zolang de badge-scans omhoog en naar rechts gaan.
5
Boven
Positie
Favorieten