En septembre dernier, j'ai annoncé un retour obligatoire au bureau. Cinq jours par semaine. Je l'ai appelé une "initiative axée sur la culture." La culture signifie présence. La présence signifie des passages de badge. Les passages de badge signifient des métriques. Les métriques signifient que je peux prouver quelque chose au conseil d'administration. Je ne sais pas quoi. Mais je peux le prouver. L'annonce a été faite un mardi. Je l'ai envoyée depuis mon bureau à domicile. À Aspen. J'ai une exemption. "Les leaders stratégiques nécessitent une flexibilité de localisation pour maintenir une perspective globale." J'ai rédigé cette politique. Les RH l'ont approuvée. Les RH approuvent tout ce que j'écris. D'ici mercredi, 340 employés avaient mis à jour leur statut LinkedIn à "Ouvert à de nouvelles opportunités." Je l'ai appelé "attrition naturelle." L'attrition naturelle signifie qu'ils ont démissionné avant que je doive payer des indemnités de départ. Très naturel. Nous avons perdu 47 ingénieurs au cours du premier mois. J'ai dit au conseil que c'était une "correction d'alignement." Les personnes qui sont parties n'étaient pas alignées. Avec le fait de venir au bureau. Que je ne fréquente pas non plus. Mais c'est différent. Je suis stratégique. Le bureau coûte 4,2 millions de dollars par an. Vide, c'était une perte. Maintenant, c'est un "hub de collaboration." J'ai mesuré la collaboration. Nombre moyen d'appels Zoom par jour depuis le bureau : 7,4 par employé. Ils font 45 minutes de trajet. Pour prendre des appels qu'ils pourraient prendre depuis chez eux. Mais maintenant, ils sont "présents." La présence est la culture. Je n'ai jamais été aussi certain de quoi que ce soit. Une ingénieure senior a demandé pourquoi nous ne pouvions pas rester à distance. Elle avait des métriques. La productivité avait augmenté de 23 % pendant le travail à distance. J'ai dit : "La productivité n'est pas tout." Elle a demandé ce qui comptait d'autre. J'ai dit : "Des collisions fortuites." Elle a demandé comment nous mesurons les collisions fortuites. J'ai dit : "On ne peut pas. C'est ce qui les rend fortuites." Elle a cessé de poser des questions. Puis elle a cessé de venir. Puis LinkedIn a dit qu'elle était dans une entreprise qui est "axée sur le travail à distance." Bonne chance avec ça. Ils vont apprendre. Nous avons installé un logiciel de suivi des badges. Cela a coûté 380 000 dollars. Il me dit exactement quand les gens arrivent. Et quand ils partent. Et combien de temps ils passent dans chaque zone. Je le vérifie chaque matin. Depuis chez moi. Les données sont fascinantes. Heure d'arrivée moyenne : 9h47. Heure de départ moyenne : 16h12. J'ai envoyé un message Slack. "Les heures de base sont de 9h à 18h." Les heures d'arrivée ont changé à 9h02. Les heures de départ ont changé à 18h01. La productivité n'a pas changé. Mais les métriques ont l'air mieux. Les métriques sont la culture. Nous avons maintenant une option "hybride". Trois jours au bureau. Lundi obligatoire. Mercredi obligatoire. Vendredi obligatoire. C'est ce qu'on appelle "hybride." Parce que mardi et jeudi sont optionnels. Mais il y a des "réunions d'ancrage" mardi et jeudi. La présence est "fortement encouragée." "Fortement encouragée" signifie obligatoire sans la responsabilité. J'ai appris cela du service juridique. Le responsable produit a demandé s'il pouvait travailler de chez lui lorsque sa femme subirait une opération. J'ai dit : "Bien sûr. La famille passe en premier." Puis j'ai dit : "Mais revoyons vos objectifs de performance pour le T4." Il est venu au bureau. Sa femme a compris. Je suppose. Je n'ai pas demandé. C'est personnel. Le CFO a demandé quel était le ROI de la politique RTO. Je lui ai montré les données de badge. "La présence a augmenté de 340 %." Il a demandé si les revenus avaient augmenté. J'ai dit : "Les revenus sont un indicateur retardé." Il a demandé quel était l'indicateur avancé. J'ai dit : "Les passages de badge." Il a hoché la tête. Le bail se renouvelle l'année prochaine. Sept années supplémentaires. 29 millions de dollars engagés. Nous avions besoin de personnes dans le bâtiment. Maintenant, nous avons des personnes. Moins qu'avant. Mais présentes. Le moral est en baisse. Glassdoor dit que nous sommes "hostiles à l'équilibre travail-vie personnelle." J'ai dit aux RH de répondre. Ils ont écrit : "Nous sommes une culture de haute performance qui valorise la collaboration en personne." C'est du corporate pour "l'évaluation est précise." Mais cela ressemble à une réplique. Le PDG a demandé si le RTO fonctionnait. J'ai dit : "Absolument." Il a demandé des preuves. Je lui ai montré une photo du bureau. Des bureaux pleins. Des moniteurs lumineux. Des corps dans des chaises. Il a souri. "C'est à ça que ressemble la culture." Cela ressemblait à une photo de stock. Parce que je l'ai obtenue sur un site de photos de stock. Le vrai bureau a 40 % d'occupation un bon jour. Mais il ne le sait pas. Il est aussi à distance. Nous sommes tous les deux stratégiques. Le trimestre prochain, je propose un "bonus de collaboration." 2 000 dollars pour quiconque a 95 % de conformité de badge. Le bonus coûte moins que le turnover. Et cela change le récit. Nous ne forçons pas les gens à venir. Nous "incentivons la présence." Incentiver signifie payer les gens pour faire quelque chose qu'ils ne veulent pas faire. C'est différent de mandater. Légalement. Les employés qui sont restés sont "loyaux." La loyauté signifie qu'ils ont des hypothèques. Et des enfants dans des districts scolaires. Et des RSU qui n'ont pas encore été acquises. Ils ne sont pas loyaux. Ils sont piégés. Mais sur le papier, cela ressemble à de la loyauté. Et le papier est ce que le conseil voit. Je fais cela depuis 22 ans. Je sais à quoi ressemble la culture. Cela ressemble à des fesses sur des sièges. Des fesses sur des sièges signifient contrôle. Le contrôle signifie gestion. La gestion signifie moi. Le RTO n'est pas une question de productivité. Cela ne l'a jamais été. C'est une question de voir les gens. Pour que je sache qu'ils existent. Pour que je sache qu'ils travaillent. Pour que je sache que je suis aux commandes. C'est ça la culture. Tant que les passages de badge augmentent et vont vers la droite.