El pasado septiembre anuncié la vuelta obligatoria a la oficina. Cinco días a la semana. Lo llamé una "iniciativa que pone la cultura en primer lugar". La cultura significa presencia. Presencia significa deslizamientos de insignias. Los deslizamientos de insignia significan métricas. Las métricas significan que puedo demostrar algo al consejo. No sé qué. Pero puedo demostrarlo. El anuncio se hizo un martes. Lo envié desde mi oficina en casa. En Aspen. Tengo una exención. "Los líderes estratégicos requieren flexibilidad de ubicación para mantener la perspectiva global." Yo escribí esa política. Recursos Humanos lo aprobó. Recursos Humanos aprueba todo lo que escribo. Para el miércoles, 340 empleados habían actualizado su estado de LinkedIn a "Abiertos al trabajo". Lo llamé "desgaste natural". La pérdida natural significa que se marcharon antes de que tuviera que pagar la indemnización. Muy natural. Perdimos a 47 ingenieros en el primer mes. Le dije a la junta que era "corrección de alineación". Las personas que se fueron no estaban alineadas. Con venir a una oficina. Eso tampoco lo recojo yo. Pero eso es diferente. Soy estratégico. La oficina cuesta 4,2 millones de dólares al año. Vacío, era una pérdida total. Ahora es un "centro de colaboración". Yo medí la colaboración. Llamadas diarias medias de Zoom desde la oficina: 7,4 por empleado. Viajan 45 minutos. Para atender llamadas que podían atender desde casa. Pero ahora están "presentes". La presencia es cultura. Nunca he estado más seguro de nada. Un ingeniero senior preguntó por qué no podíamos seguir trabajando en remoto. Tenía métricas. La productividad subió un 23% durante el trabajo remoto. Le dije: "La productividad no lo es todo." Preguntó qué más importaba. Dije: "Colisiones fortuitas." Me preguntó cómo medimos las colisiones fortuitas. Le dije: "No puedes. Eso es lo que los hace serendípitos." Dejó de hacer preguntas. Luego dejó de aparecer. Luego LinkedIn dijo que está en una empresa que es "remote-first". Suerte con eso. Aprenderán. Instalamos un software de seguimiento de acreditaciones. Costó 380.000 dólares. Me dice exactamente cuándo llega la gente. Y cuando se vayan. Y cuánto tiempo pasan en cada zona. Lo reviso cada mañana. Desde casa. Los datos son fascinantes. Hora media de llegada: 9:47 AM. Hora media de salida: 16:12. Envié un mensaje en Slack. "Las horas principales son de 9 a 6." La llegada se cambió a las 9:02 de la mañana. Los horarios de salida se desplazaron a las 18:01. La productividad no cambió. Pero las métricas parecen mejores. Las métricas son cultura. Ahora tenemos una opción "híbrida". Tres días en el cargo. Lunes obligatorio. Miércoles obligatorio. Viernes obligatorio. Eso se llama "híbrido". Porque el martes y el jueves son opcionales. Pero hay "reuniones de presentadores" el martes y jueves. Se "recomienda encarecidamente asistir". "Muy recomendable" significa obligatorio sin responsabilidad. Eso lo aprendí en el departamento legal. El jefe de producto preguntó si podía trabajar desde casa cuando su esposa se operara. Le dije: "Por supuesto. La familia es lo primero." Entonces dije: "Pero revisemos tus objetivos de rendimiento para el cuarto trimestre." Vino a la oficina. Su esposa lo entendía. Supongo. No pregunté. Eso es personal. El CFO preguntó sobre el retorno de inversión en la política de RTO. Le mostré los datos de la placa. "La presencia ha subido un 340%." Preguntó si los ingresos habían aumentado. Dije: "Los ingresos son un indicador rezagado." Preguntó cuál era el indicador de adelantamiento. Dije: "Deslizamientos de placa." Él asintió. El contrato se renueva el año que viene. Siete años más. 29 millones de dólares comprometidos. Necesitábamos gente en el edificio. Ahora tenemos cuerpos. Menos que antes. Pero presente. La moral está baja. Glassdoor dice que somos "hostiles al equilibrio entre vida laboral y personal." Le dije a Recursos Humanos que respondieran. Escribieron: "Somos una cultura de alto rendimiento que valora la colaboración presencial." Eso es corporativo para decir "la reseña es precisa". Pero suena a una réplica. El CEO preguntó si RTO funcionaba. Le dije: "Por supuesto." Pidió pruebas. Le enseñé una foto de la oficina. Escritorios llenos. Monitores brillantes. Cuerpos en sillas. Sonrió. "Así es como es la cultura." Parecía una foto de archivo. Porque lo conseguí en una web de fotos de stock. La oficina real tiene un 40% de ocupación en un buen día. Pero no lo sabe. Además, trabaja en remoto. Los dos somos estratégicos. El próximo trimestre propongo un "bono de colaboración". 2.000 dólares para cualquiera que cumpla con un 95% de inscripción. La prima cuesta menos que la facturación. Y cambia la narrativa. No estamos obligando a la gente a venir. Estamos "incentivando la presencia". Incentivar significa pagar a la gente para que haga algo que no quiere. Es diferente a imponer. Legalmente. Los empleados que se quedaron son "leales". Lealtad significa que tienen hipotecas. Y niños en distritos escolares. Y RSUs que no han consolidado. No son leales. Están atrapados. Pero sobre el papel, parece lealtad. Y el papel es lo que ve la junta. Llevo haciendo esto 22 años. Sé cómo es la cultura. Parece en los asientos. Tener traseros en los asientos significa control. Control significa gestión. La gestión es yo. La RTO no va de productividad. Nunca lo fue. Se trata de ver gente. Así que sé que existen. Así que sé que están trabajando. Así que sé que yo mando. Eso es cultura. Mientras los deslizamientos de la insignia vayan hacia arriba y hacia la derecha.