Trendande ämnen
#
Bonk Eco continues to show strength amid $USELESS rally
#
Pump.fun to raise $1B token sale, traders speculating on airdrop
#
Boop.Fun leading the way with a new launchpad on Solana.
Petrus Germanicus
Senior hotforskare @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻hotjägare av sårbarheter och andra #infosec hot 🎯, skapare av @cybercronai 🤖📊 åsikter mina egna 💭
Min chef frågade hur lång tid det skulle ta att fixa buggen.
Jag sa två veckor.
Det tog fyrtio minuter.
Men nu har jag två veckors buffert.
Det kallas erfarenhet.
Så här fungerar det.
Varje uppskattning jag ger har en multiplikator. Multiplikatorn beror på vem som frågar.
Min chef frågar: multiplicera med 4.
En vice ordförande frågar: multiplicera med 6.
VD:n frågar: multiplicera med 10 och lägg till "beroenden."
Beroenden är andra team. Andra lag är alltid långsamma. Även när de inte är inblandade. Speciellt när de inte är inblandade.
Ingen kontrollerar.
Insekten tog fyrtio minuter. Jag fixade det på måndag morgon.
Jag berättade inte för någon förrän på torsdag eftermiddag.
Det är tre dagars buffert.
Buffert är skydd. Skydd mot nästa begäran.
För så fort du blir klar med något snabbt, ber de om något annat.
Blir du klar med buggen på en timme? Bra, kan du också titta på den här andra saken?
Blir du klar med den på två veckor? Bra, ta ledigt i eftermiddag. Du har förtjänat det.
Jag förtjänade det genom att ljuga om hur lång tid saker tar.
Det är inte så de skulle beskriva det.
De skulle kalla det "att hantera förväntningar."
Jag hanterar förväntningarna.
Mina förväntningar är att jag inte vill jobba så hårt.
När jag gick tredje året gav jag ärliga uppskattningar.
"Det tar ungefär två timmar."
Min belöning? Fyra uppgifter till den dagen.
Sedan tittade jag på senioringenjörerna.
De sa "slutet av veckan" för allt.
Allt var "slutet av veckan."
En konfigurationsändring? Slutet av veckan.
En enradslösning? Slutet av veckan.
Ett möte som kunde ha varit ett mejl? Slutet av veckan.
De var aldrig stressade.
Jag var alltid stressad.
Jag lärde mig.
Nu är jag senior. Nu är allt "slutet av veckan."
Eller "slutet på sprinten."
Sprinten är två veckor. Två veckor är för evigt. För evigt är bekvämt.
Ibland är det någon som trycker tillbaka.
"Kan vi göra det snabbare? Det här är brådskande."
Jag pausar. Jag ser orolig ut.
"Låt mig se vad jag kan göra."
Sedan föder jag på tre dagar istället för två veckor.
Jag är en hjälte.
Jag var inte snabbare. Jag var ärlig om den ursprungliga tidslinjen.
Men kompressionen får mig att se engagerad ut.
"Han kämpade verkligen hårt på den här gången."
Jag kämpade inte. Jag slutade bara ljuga för ett ögonblick.
Strategisk ärlighet. Levererat vid rätt tidpunkt. Efter tillräckligt många fejkade förseningar.
Det bästa är att ingen spårar detta.
Ingen säger, "Han uppskattade två veckor men blev klar på fyrtio minuter."
De säger, "Han blev klar före schemat."
Före schemat.
Jag satte schemat.
Jag slog schemat jag hittade på.
Det överträffar förväntningarna.
Jag överträffar förväntningarna.
Min utvärdering säger att jag är "mycket pålitlig" och "levererar konsekvent."
Jag är pålitlig.
Jag uppskattar pålitligt tio gånger så mycket som det krävs.
Och jag levererar konsekvent.
Precis innan min falska deadline.
Det kallas att vara senior.
Nya ingenjörer bränner ut sig för att de är ärliga.
Jag tassade mig fram till balans mellan arbete och fritid.
Min chef frågade varför jag alltid verkar så lugn.
Jag sa, "Erfarenhet."
Erfarenhet gör att jag har lärt mig att ljuga om tiden.
Professionellt.
Med allvarlig min.
Och en buffert som kunde rymma en semester.
Det är ingenjörskonst.
14
Förra året tog jag bort vår PTO-policy.
Jag kallade det "obegränsat."
Styrelsen älskade det.
HR älskade det.
Finans älskade det verkligen.
Låt mig förklara varför finansavdelningen älskade det.
Enligt den gamla policyn ackumulerade anställda 18 dagar per år. Oanvända dagar fördes över. När anställda slutade var vi skyldiga dem pengar. Kontanter. I flera dagar tjänade de men tog inte.
Det är en risk. På boken. 4,7 miljoner dollar i ackumulerad semester mellan 2 300 anställda.
Jag fick den att försvinna.
Med en policyändring.
"Obegränsad betald ledighet."
Du kan inte samla på dig oändligt. Du kan inte vara skyldig det som aldrig räknades. Ansvarstagandet försvann. 4,7 miljoner dollar. Borta.
CFO:n skickade mig en flaska vin.
Jag sa till de anställda att det handlade om "förtroende och flexibilitet."
Det handlade om balansräkningen.
Men "balansräkningsoptimering" passar inte på en karriärsida.
"Obegränsad semester" gör det.
Vi uppdaterade platsannonserna.
Ansökningarna ökade med 23%.
Folk älskar Unlimited.
Tills de försöker använda den.
Enligt den gamla policyn tog anställda i genomsnitt 17 dagar per år.
Under unlimited tar de 11.
Det är ingen bugg.
Det är designen.
När PTO är ett nummer tar folk numret. Det är deras. De förtjänade det. Chefer kan inte argumentera mot ett nummer.
När semestern är "obegränsad" tar folk ingenting.
För obegränsat innebär frågor.
"Är det en bra tid?"
"Vem täcker upp?"
"Vad kommer folk att tänka?"
Skulden gör verkställigheten.
Jag behöver inte säga nej.
Kulturen säger nej.
Jag har bara byggt kulturen.
Vi följer ledighetsansökningar i Workday. Jag ser allt.
En senior ingenjör begärde två veckor i juli.
Hans manager godkände det.
Officiellt.
Sedan skickade jag ett meddelande till Slack.
"Helt okej. Ville bara påpeka att Eriksons leverans överlappar. Förmodligen okej. Bara flaggar."
Ingenjören tog fyra dagar.
Obegränsat betyder vad din ångest tillåter.
För de flesta är det mindre än tidigare.
Vissa anställda tar ingen semester.
Vi kallar dem "högpresterande."
De blir befordrade.
Sedan hanterar de andra.
De godkänner inte heller mycket semester.
Systemet replikerar sig själv.
En rekryterare frågade hur vi "förblir konkurrenskraftiga."
Jag sa, "Obegränsad semester."
Hon frågade hur mycket folk faktiskt tar.
Jag sa, "Det spåras inte."
Den spåras.
Jag har en instrumentpanel.
Jag delar inte dashboarden.
Vi gjorde en medarbetarundersökning.
84 % sade att de "uppskattade flexibiliteten med obegränsad semester."
12 % sa att de "önskade att de kände sig mer bekväma med att ta ledigt."
Vi publicerade de 84 %.
De 12 % hamnade i en mapp.
Mappen heter "Noted."
Jag öppnar inte den mappen.
Någon på ingenjörsavdelningen frågade om vi kunde gå tillbaka till intjänad semester.
Jag sa, "Det skulle begränsa din flexibilitet."
Han sa att han ville ha gränser.
Jag sa, "Det stämmer inte överens med vår förtroendekultur."
Han slutade fråga.
Förtroende är ett lustigt ord.
Jag litar på att anställda känner sig för skyldiga för att använda sina förmåner.
De litar på att jag kan rama in den skulden som frihet.
Det är dealen.
Jag ska presentera på en HR-konferens nästa månad.
Sessionen heter "Obegränsad ledig ledighet: Bygga en ägandekultur."
Ägande betyder att anställda tar ansvar för sin skuld.
Jag äger sparpengarna.
Försäkringen kostar oss ingenting.
För att anställda inte tar något.
Och kalla det en välgörenhet.
Jag kommer att vara VP för People till Q2.
Obegränsad potential.
Återgång till kontoret handlar om kultur. Punkt.
När jag meddelade RTO berättade jag detta för styrelsen.
Det var sant.
Det handlade också om personalantal.
Vi behövde minska personalstyrkan med 400.
Uppsägningar kostar pengar.
Avgångsvederlag. WARN-lagens meddelanden. Arbetslöshetsförsäkring.
Dålig publicitet.
RTO kostar ingenting.
RTO är gratis.
De anställda som slutar blir inte uppsagda.
De är "frivilliga avgångar."
Frivilliga avhopp ger ingen avgångsvederlag.
De utlöser inte WARN.
De syns inte i resultatsamtalet som "omstruktureringskostnader."
De bara... Gå.
Tyst.
Effektivt.
Jag kallade det "naturlig förlust."
HR kallade det "självselektion."
Styrelsen kallade det "briljant."
Det var inte briljant.
Det var aritmetik.
340 anställda uppdaterade sin LinkedIn till "Open to Work" under den första veckan.
Jag såg siffran stiga.
Varje avgångsvederlag var 40 000 dollar som vi inte betalade.
Det är 13,6 miljoner dollar.
I sparkontot.
Från ett policymeddelande.
Som jag skickade från mitt hemmakontor.
De som lämnade var inte "allierade i huvudet."
Det var vad jag sa till styrelsen.
Att vara i linje betyder att vara villig att pendla 90 minuter.
Att sitta på ett kontor.
Att ta Zoom-samtal.
Som de kunde ta hemifrån.
De som stannade är "lojala."
Lojal betyder fångad.
Bolån. Skolområden. Ointjänade RSU:er.
De stannade inte för att de tror på kulturen.
De stannade för att de inte har råd att lämna.
Det är samma sak.
Till mig.
En senior ingenjör frågade varför hon inte kunde hålla sig på distans.
Hon hade data.
Produktiviteten ökade med 23 % när hon arbetade hemifrån.
Jag sa, "Produktivitet är inte allt."
Hon frågade vad mer som betydde något.
Jag sa, "Närvaro."
Hon frågade vad närvaro betydde.
Jag sa, "Det betyder att jag kan se dig."
Hon slutade ställa frågor.
Sedan slutade hon dyka upp.
Hennes LinkedIn säger att hon nu är på ett helt distansföretag.
De kommer att lära sig.
En annan vice VD sa att detta var "tysta uppsägningar."
Jag sa till honom att det inte stämmer.
Tysta uppsägningar är när man skapar så dåliga förhållanden att folk slutar.
Det här är annorlunda.
Jag gör inte förhållandena dåliga.
Jag gör dem "avsiktliga."
Det är skillnad.
Skillnaden är laglig.
Vi har minskat personalantalet med 460 sedan RTO.
Inte en enda avgångsvederlagscheck.
Inte en enda stämning.
Inte en enda nyhetsartikel.
Bara LinkedIn-inlägg.
Från människor som "valde" att lämna.
Valmöjligheter är viktiga.
Jag gav dem ett val.
Pendla eller sluta.
De valde.
Jag respekterar deras val.
Jag respekterar också de 18,4 miljoner dollar vi sparade.
CHRO frågade om vi hade tagit hänsyn till effekten på moralen.
Jag sa att moralen är en indikator på eftersläpning.
Hon frågade vad ledande indikatorn var.
Jag sa, "Utmattning."
Om personalomsättningen är hög gör vi något rätt.
Fel personer lämnar.
Rätt personer stannar.
Det är alignment.
Det är kultur.
Nästa kvartal lägger vi till "återgång till kontorets excellens" som ett prestationsmått.
Anställda med mindre än 80 % godkändhetsefterlevnad kommer att bedömas som "behöver förbättras."
"Behöver förbättras" påverkar bonusar.
Och befordringar.
Och framtida beslut om personalräkning.
Det här är inte straffande.
Det är "ansvarstagande."
Ansvarstagande innebär konsekvenser.
För dem.
Inte för mig.
Jag jobbar fortfarande på distans.
I Aspen.
Granskar brickdata.
Från min lek.
Med utsikt över berget.
Berget kräver ingen närvaro.
Inte jag heller.
Men det gör du.
Det är skillnaden mellan ledarskap och arbete.
Jag har gjort detta i 22 år.
Jag vet hur ett hälsosamt företag ser ut.
Det ser ut som utmattning.
Rätt utmattning.
Måltavlan.
Strategiskt.
Gratis.
9 jan. 06:06
I september förra året meddelade jag obligatorisk återgång till kontoret.
Fem dagar i veckan.
Jag kallade det ett "kultur-först-initiativ."
Kultur betyder närvaro.
Närvaro betyder badge-svep.
Badge-svep betyder mätvärden.
Mätvärden betyder att jag kan bevisa något för styrelsen.
Jag vet inte vad.
Men jag kan bevisa det.
Tillkännagivandet gick ut på en tisdag.
Jag skickade den från mitt hemmakontor.
I Aspen.
Jag har ett undantag.
"Strategiska ledare behöver platsflexibilitet för att behålla ett globalt perspektiv."
Jag skrev den policyn.
HR godkände det.
HR godkänner allt jag skriver.
På onsdagen hade 340 anställda uppdaterat sin LinkedIn-status till "Open to Work."
Jag kallade det "naturlig förlust."
Naturlig avgångsförlust betyder att de slutade innan jag behövde betala avgångsvederlag.
Väldigt naturligt.
Vi förlorade 47 ingenjörer under den första månaden.
Jag sa till styrelsen att det var "justeringskorrigering."
De som lämnade var inte samstämmiga.
Med att komma till ett kontor.
Som jag inte heller kommer till.
Men det är annorlunda.
Jag är strategisk.
Kontoret kostar 4,2 miljoner dollar per år.
Tomt var det en förlust.
Nu är det en "samarbetshub."
Jag mätte samarbete.
Genomsnittligt dagliga Zoom-samtal från kontoret: 7,4 per anställd.
De pendlar 45 minuter.
Att ta samtal de kunde ta hemifrån.
Men nu är de "närvarande."
Närvaro är kultur.
Jag har aldrig varit mer säker på något.
En senior ingenjör frågade varför vi inte kunde hålla distansarbetet.
Hon hade mått.
Produktiviteten ökade med 23 % under distansarbete.
Jag sa, "Produktivitet är inte allt."
Hon frågade vad mer som betydde något.
Jag sa, "Slumpmässiga kollisioner."
Hon frågade hur vi mäter slumpmässiga kollisioner.
Jag sa, "Det kan du inte. Det är det som gör dem slumparta."
Hon slutade ställa frågor.
Sedan slutade hon dyka upp.
Sedan sa LinkedIn att hon är på ett företag som är "remote-first."
Lycka till med det.
De kommer att lära sig.
Vi installerade programvara för spårning av märken.
Det kostade 380 000 dollar.
Den berättar exakt när folk anländer.
Och när de går.
Och hur länge de tillbringar i varje zon.
Jag kollar den varje morgon.
Hemifrån.
Datan är fascinerande.
Genomsnittlig ankomsttid: 09:47.
Genomsnittlig avgångstid: 16:12.
Jag skickade ett meddelande till Slack.
"Kärntimmarna är 9 till 18."
Ankomsttiderna ändrades till 09:02.
Avgångstiderna ändrades till 18:01.
Produktiviteten förändrades inte.
Men mätvärdena ser bättre ut.
Mätvärden är kultur.
Vi har nu ett "hybrid"-alternativ.
Tre dagar på posten.
Obligatorisk måndag. Obligatorisk onsdag. Obligatorisk fredag.
Det kallas "hybrid."
För tisdag och torsdag är valfria.
Men det finns "ankarmöten" på tisdag och torsdag.
Närvaro uppmuntras starkt.
"Starkt uppmuntrad" betyder obligatoriskt utan ansvar.
Det lärde jag mig från juridik.
Produktchefen frågade om han kunde arbeta hemifrån när hans fru opererades.
Jag sa, "Självklart. Familjen kommer först."
Sedan sa jag, "Men låt oss se över dina Q4-prestationsmål."
Han kom till kontoret.
Hans fru förstod.
Jag antar det.
Jag frågade inte.
Det är personligt.
CFO:n frågade om ROI på RTO-policyn.
Jag visade honom brickdata.
"Närvaron är upp med 340%."
Han frågade om intäkterna hade ökat.
Jag sa, "Intäkter är en eftersläpningsindikator."
Han frågade vad ledande indikatorn var.
Jag sa, "Brick-svep."
Han nickade.
Hyresavtalet förnyas nästa år.
Sju år till.
29 miljoner dollar avsatta.
Vi behövde kroppar i byggnaden.
Nu har vi kroppar.
Färre än tidigare.
Men närvarande.
Moralen är låg.
Glassdoor säger att vi är "fientliga mot balans mellan arbete och privatliv."
Jag bad HR att svara.
De skrev: "Vi är en högpresterande kultur som värdesätter samarbete personligen."
Det är företagsmässigt för "recensionen är korrekt."
Men det låter som ett motargument.
VD:n frågade om RTO fungerade.
Jag sa, "Absolut."
Han bad om bevis.
Jag visade honom ett foto på kontoret.
Fulla skrivbord. Glödande skärmar. Kroppar i stolar.
Han log.
"Så här ser kultur ut."
Det såg ut som ett stockfoto.
För jag köpte den från en stockfotowebbplats.
Det riktiga kontoret har 40 % beläggning en bra dag.
Men det vet han inte.
Han är också på distans.
Vi är båda strategiska.
Nästa kvartal föreslår jag en "samarbetsbonus."
2 000 dollar för den som uppfyller 95 % badge-in.
Bonusen kostar mindre än omsättningen.
Och det förändrar berättelsen.
Vi tvingar inte folk att komma in.
Vi "uppmuntrar närvaro."
Att ge incitament betyder att betala folk för att göra något de inte vill göra.
Det är annorlunda än att kräva mandat.
Lagligt.
De anställda som stannade kvar är "lojala."
Lojalitet betyder att de har bolån.
Och barn i skolområden.
Och RSU:er som inte har intjänat.
De är inte lojala.
De är fast.
Men på pappret ser det ut som lojalitet.
Och papper är vad styrelsen ser.
Jag har gjort detta i 22 år.
Jag vet hur kultur ser ut.
Det ser ut som rumpor i säten.
Rumpor i sätena betyder kontroll.
Kontroll betyder ledning.
Ledningen betyder mig.
RTO handlar inte om produktivitet.
Det var det aldrig.
Det handlar om att träffa människor.
Så jag vet att de finns.
Så jag vet att de fungerar.
Så jag vet att jag bestämmer.
Det är kultur.
Så länge brickswipes går upp och åt höger.
Topp
Rankning
Favoriter