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Petrus Germanicus
Investigador Sénior de Ameaças @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻Caçador de Ameaças de Vulnerabilidades e outras ameaças 🎯 #infosec Criador de @cybercronai 🤖📊 opiniões minhas 💭
O meu gerente perguntou quanto tempo levaria para corrigir o bug.
Eu disse duas semanas.
Levou quarenta minutos.
Mas agora tenho duas semanas de margem.
Isso se chama experiência.
Aqui está como funciona.
Cada estimativa que dou tem um multiplicador. O multiplicador depende de quem está a perguntar.
O meu gerente pergunta: multiplique por 4.
Um VP pergunta: multiplique por 6.
O CEO pergunta: multiplique por 10 e adicione "dependências."
Dependências são outras equipas. Outras equipas são sempre lentas. Mesmo quando não estão envolvidas. Especialmente quando não estão envolvidas.
Ninguém verifica.
O bug levou quarenta minutos. Eu corrigi-o na segunda-feira de manhã.
Não disse a ninguém até quinta-feira à tarde.
Isso são três dias de margem.
Margem é proteção. Proteção contra o próximo pedido.
Porque no momento em que acabas algo rapidamente, eles pedem outra coisa.
Acabou o bug em uma hora? Ótimo, pode também olhar para esta outra coisa?
Acabou em duas semanas? Ótimo, tire a tarde de folga. Você merece.
Eu mereci isso mentindo sobre quanto tempo as coisas levam.
Não é assim que eles descreveriam.
Eles chamariam de "gerir expectativas."
Estou a gerir expectativas.
As minhas expectativas são que não quero trabalhar tanto.
Quando era júnior, dava estimativas honestas.
"Isso vai levar cerca de duas horas."
A minha recompensa? Quatro tarefas mais naquele dia.
Depois observei os engenheiros seniores.
Eles diziam "final da semana" para tudo.
Tudo era "final da semana."
Uma mudança de configuração? Final da semana.
Uma correção de uma linha? Final da semana.
Uma reunião que poderia ter sido um e-mail? Final da semana.
Eles nunca estavam stressados.
Eu estava sempre stressado.
Aprendi.
Agora sou sénior. Agora tudo é "final da semana."
Ou "final do sprint."
Sprint é duas semanas. Duas semanas é uma eternidade. Uma eternidade é confortável.
Às vezes alguém se opõe.
"Podemos fazer mais rápido? Isto é urgente."
Eu pauso. Olho preocupado.
"Deixe-me ver o que posso fazer."
Então entrego em três dias em vez de duas semanas.
Sou um herói.
Não fui mais rápido. Fui honesto sobre o cronograma original.
Mas a compressão faz-me parecer dedicado.
"Ele realmente se esforçou nesta."
Eu não me esforcei. Apenas parei de mentir por um momento.
Honestidade estratégica. Entregue no momento certo. Depois de atrasos falsos suficientes.
A melhor parte é que ninguém rastreia isso.
Ninguém diz: "Ele estimou duas semanas, mas terminou em quarenta minutos."
Eles dizem: "Ele terminou antes do cronograma."
Antes do cronograma.
Eu estabeleci o cronograma.
Eu superei o cronograma que inventei.
Isso é superar expectativas.
Estou a superar expectativas.
A minha avaliação de desempenho diz que sou "altamente fiável" e "entrega consistentemente."
Eu sou fiável.
Eu estimo de forma fiável 10x o que as coisas levam.
E entrego consistentemente.
Bem antes do meu prazo falso.
Isso se chama ser sénior.
Novos engenheiros se esgotam porque são honestos.
Eu aumentei o meu caminho para o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
O meu gerente perguntou por que eu sempre pareço tão calmo.
Eu disse: "Experiência."
Experiência significa que aprendi a mentir sobre o tempo.
Profissionalmente.
Com uma cara séria.
E uma margem que poderia caber umas férias.
Isso é engenharia.
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No ano passado, eliminei a nossa política de PTO.
Chamei-a de "ilimitada."
O conselho adorou.
O RH adorou.
As finanças realmente adoraram.
Deixe-me explicar por que as finanças adoraram.
Sob a antiga política, os funcionários acumulavam 18 dias por ano. Os dias não utilizados eram acumulados. Quando os funcionários saíam, devíamos-lhes dinheiro. Dinheiro. Por dias que ganharam, mas não usaram.
Isso é um passivo. Nos livros. $4,7 milhões em PTO acumulado entre 2.300 funcionários.
Fiz isso desaparecer.
Com uma mudança de política.
"PTO ilimitado."
Você não pode acumular o que é infinito. Você não pode dever o que nunca foi contado. O passivo desapareceu. $4,7 milhões. Foi-se.
O CFO me enviou uma garrafa de vinho.
Disse aos funcionários que se tratava de "confiança e flexibilidade."
Era sobre o balanço patrimonial.
Mas "otimização do balanço patrimonial" não cabe numa página de carreiras.
"PTO ilimitado" cabe.
Atualizamos os anúncios de emprego.
As candidaturas aumentaram 23%.
As pessoas adoram o ilimitado.
Até tentarem usá-lo.
Sob a antiga política, os funcionários tiravam uma média de 17 dias por ano.
Sob o ilimitado, eles tiram 11.
Isso não é um erro.
É o design.
Quando o PTO é um número, as pessoas tiram o número. É delas. Elas ganharam. Os gerentes não podem discutir com um número.
Quando o PTO é "ilimitado," as pessoas não tiram nada.
Porque o ilimitado vem com perguntas.
"É um bom momento?"
"Quem está cobrindo?"
"O que as pessoas vão pensar?"
A culpa faz a aplicação.
Eu não preciso dizer não.
A cultura diz não.
Eu apenas construí a cultura.
Acompanhamos os pedidos de folga no Workday. Eu vejo tudo.
Um engenheiro sênior pediu duas semanas em julho.
O gerente dele aprovou.
Oficialmente.
Depois enviou uma mensagem no Slack.
"Totalmente ok. Só queria avisar que o entregável do Erikson se sobrepõe. Provavelmente está tudo bem. Só avisando."
O engenheiro tirou quatro dias.
Ilimitado significa o que sua ansiedade permite.
Para a maioria das pessoas, isso é menos do que antes.
Alguns funcionários não tiram nenhum PTO.
Chamamos eles de "altos desempenhos."
Eles são promovidos.
Então gerenciam outros.
Eles também não aprovam muito PTO.
O sistema se auto-replica.
Um recrutador perguntou como nos "mantemos competitivos."
Eu disse, "PTO ilimitado."
Ela perguntou quanto as pessoas realmente tiram.
Eu disse, "Isso não é rastreado."
É rastreado.
Eu tenho um painel.
Eu não compartilho o painel.
Fizemos uma pesquisa com os funcionários.
84% disseram que "apreciavam a flexibilidade do PTO ilimitado."
12% disseram que "gostariam de se sentir mais confortáveis em tirar folga."
Publicamos os 84%.
Os 12% foram para uma pasta.
A pasta se chama "Anotado."
Eu não abro essa pasta.
Alguém da engenharia perguntou se poderíamos voltar ao PTO acumulado.
Eu disse, "Isso limitaria sua flexibilidade."
Ele disse que queria limites.
Eu disse, "Isso não está alinhado com nossa cultura de confiança."
Ele parou de perguntar.
Confiança é uma palavra engraçada.
Eu confio que os funcionários se sintam culpados demais para usar seus benefícios.
Eles confiam em mim para enquadrar essa culpa como liberdade.
Esse é o acordo.
Vou apresentar em uma conferência de RH no próximo mês.
A sessão se chama "PTO Ilimitado: Construindo uma Cultura de Propriedade."
Propriedade significa que os funcionários possuem sua culpa.
Eu possuo as economias.
A política não nos custa nada.
Porque os funcionários não tiram nada.
E chamam isso de benefício.
Serei VP de Pessoas até o Q2.
Potencial ilimitado.
10
O retorno ao escritório é sobre cultura. Ponto.
Quando anunciei o RTO, disse ao conselho isso.
Era verdade.
Era também sobre o número de funcionários.
Precisávamos reduzir o número de funcionários em 400.
Despedimentos custam dinheiro.
Indemnização. Avisos da WARN Act. Seguro de desemprego.
Má publicidade.
O RTO não custa nada.
O RTO é gratuito.
Os funcionários que saíram não foram despedidos.
Eles são "saídas voluntárias."
Saídas voluntárias não recebem indemnização.
Elas não acionam a WARN.
Elas não aparecem na chamada de resultados como "custos de reestruturação."
Elas simplesmente... saem.
Silenciosamente.
Eficientemente.
Eu chamei isso de "atrito natural."
O RH chamou de "auto-seleção."
O conselho chamou de "brilhante."
Não era brilhante.
Era aritmética.
340 funcionários atualizaram seu LinkedIn para "Aberto a Trabalhar" na primeira semana.
Eu assisti o número subir.
Cada um era $40.000 em indemnização que não pagamos.
Isso é $13,6 milhões.
Em economias.
De um anúncio de política.
Que enviei do meu escritório em casa.
As pessoas que saíram não estavam "alinhadas."
Foi isso que eu disse ao conselho.
Alinhado significa disposto a fazer uma viagem de 90 minutos.
Para sentar em um escritório.
Para fazer chamadas no Zoom.
Que poderiam fazer de casa.
As pessoas que ficaram são "leais."
Leal significa preso.
Hipotecas. Distritos escolares. RSUs não adquiridos.
Elas não ficaram porque acreditam na cultura.
Elas ficaram porque não podem se dar ao luxo de sair.
Isso é a mesma coisa.
Para mim.
Uma engenheira sênior perguntou por que ela não podia ficar remota.
Ela tinha dados.
A produtividade aumentou 23% quando ela trabalhou de casa.
Eu disse: "Produtividade não é tudo."
Ela perguntou o que mais importava.
Eu disse: "Presença."
Ela perguntou o que presença significava.
Eu disse: "Significa que eu posso te ver."
Ela parou de fazer perguntas.
Então ela parou de aparecer.
Seu LinkedIn diz que ela está em uma empresa totalmente remota agora.
Eles vão aprender.
Outro VP me disse que isso eram "despedimentos silenciosos."
Eu disse a ele que isso não era preciso.
Despedimentos silenciosos são quando você torna as condições tão ruins que as pessoas saem.
Isso é diferente.
Eu não estou tornando as condições ruins.
Estou tornando-as "intencionais."
Há uma diferença.
A diferença é legal.
Reduzimos o número de funcionários em 460 desde o RTO.
Não houve um único cheque de indemnização.
Não houve uma única ação judicial.
Não houve uma única notícia.
Apenas postagens no LinkedIn.
De pessoas que "escolheram" sair.
Escolha é importante.
Eu dei a eles uma escolha.
Viajar, ou sair.
Eles escolheram.
Eu respeito a escolha deles.
Eu também respeito os $18,4 milhões que economizamos.
O CHRO perguntou se consideramos o impacto na moral.
Eu disse que a moral é um indicador atrasado.
Ela perguntou qual era o indicador líder.
Eu disse: "Atração."
Se a atração é alta, estamos fazendo algo certo.
As pessoas erradas estão saindo.
As pessoas certas estão ficando.
Isso é alinhamento.
Isso é cultura.
No próximo trimestre, vamos adicionar "excelência no retorno ao escritório" como uma métrica de desempenho.
Funcionários com menos de 80% de conformidade de badge-in serão avaliados como "precisam de melhoria."
"Precisam de melhoria" afeta bônus.
E promoções.
E decisões futuras sobre o número de funcionários.
Isso não é punitivo.
É "responsabilidade."
Responsabilidade significa consequências.
Para eles.
Não para mim.
Eu ainda estou remoto.
Em Aspen.
Revisando dados de badge.
Da minha varanda.
Com uma vista da montanha.
A montanha não requer presença.
Nem eu.
Mas você precisa.
Essa é a diferença entre liderança e trabalho.
Eu estou fazendo isso há 22 anos.
Eu sei como é uma empresa saudável.
Ela se parece com atração.
A atração certa.
Direcionada.
Estratégica.
Gratuita.
9/01, 06:06
No último setembro, anunciei o regresso obrigatório ao escritório.
Cinco dias por semana.
Chamei isso de "iniciativa centrada na cultura."
Cultura significa presença.
Presença significa passes de crachá.
Passes de crachá significam métricas.
Métricas significam que posso provar algo ao conselho.
Não sei o quê.
Mas posso provar.
O anúncio foi feito numa terça-feira.
Enviei-o do meu escritório em casa.
Em Aspen.
Tenho uma isenção.
"Líderes estratégicos precisam de flexibilidade de localização para manter uma perspectiva global."
Eu escrevi essa política.
O RH aprovou.
O RH aprova tudo o que escrevo.
Na quarta-feira, 340 funcionários atualizaram seu status no LinkedIn para "Aberto a Trabalhar."
Chamei isso de "atrito natural."
Atrito natural significa que eles saíram antes que eu tivesse que pagar indenização.
Muito natural.
Perdemos 47 engenheiros no primeiro mês.
Disse ao conselho que foi uma "correção de alinhamento."
As pessoas que saíram não estavam alinhadas.
Com vir ao escritório.
Que eu também não vou.
Mas isso é diferente.
Sou estratégico.
O escritório custa 4,2 milhões de dólares por ano.
Vazio, era uma perda.
Agora é um "centro de colaboração."
Medi a colaboração.
Média de chamadas diárias no Zoom do escritório: 7,4 por funcionário.
Eles se deslocam 45 minutos.
Para fazer chamadas que poderiam fazer de casa.
Mas agora estão "presentes."
Presença é cultura.
Nunca estive tão certo de nada.
Uma engenheira sênior perguntou por que não poderíamos ficar remotos.
Ela tinha métricas.
A produtividade aumentou 23% durante o trabalho remoto.
Eu disse: "Produtividade não é tudo."
Ela perguntou o que mais importava.
Eu disse: "Colisões serendipitosas."
Ela perguntou como medimos colisões serendipitosas.
Eu disse: "Você não pode. É isso que as torna serendipitosas."
Ela parou de fazer perguntas.
Então ela parou de aparecer.
Então o LinkedIn disse que ela está em uma empresa que é "remota-primeiro."
Boa sorte com isso.
Eles vão aprender.
Instalamos um software de rastreamento de crachás.
Custou 380.000 dólares.
Ele me diz exatamente quando as pessoas chegam.
E quando saem.
E quanto tempo passam em cada zona.
Eu verifico isso todas as manhãs.
De casa.
Os dados são fascinantes.
Hora média de chegada: 9:47 AM.
Hora média de saída: 4:12 PM.
Enviei uma mensagem no Slack.
"As horas principais são das 9h às 18h."
Os horários de chegada mudaram para 9:02 AM.
Os horários de saída mudaram para 6:01 PM.
A produtividade não mudou.
Mas as métricas parecem melhores.
Métricas são cultura.
Agora temos uma opção "híbrida."
Três dias no escritório.
Segunda obrigatória. Quarta obrigatória. Sexta obrigatória.
Isso é chamado de "híbrido."
Porque terça e quinta são opcionais.
Mas há "reuniões âncora" na terça e na quinta.
A presença é "fortemente encorajada."
"Fortemente encorajada" significa obrigatória sem a responsabilidade.
Aprendi isso com o jurídico.
O chefe de produto perguntou se poderia trabalhar de casa quando sua esposa tivesse cirurgia.
Eu disse: "Claro. A família vem primeiro."
Então eu disse: "Mas vamos revisar suas metas de desempenho do Q4."
Ele veio ao escritório.
A esposa dele entendeu.
Eu suponho.
Não perguntei.
Isso é pessoal.
O CFO perguntou sobre o ROI da política de RTO.
Mostrei a ele os dados dos crachás.
"A presença aumentou 340%."
Ele perguntou se a receita aumentou.
Eu disse: "A receita é um indicador atrasado."
Ele perguntou qual era o indicador líder.
Eu disse: "Passes de crachá."
Ele acenou com a cabeça.
O contrato de locação renova no próximo ano.
Mais sete anos.
29 milhões de dólares comprometidos.
Precisávamos de pessoas no prédio.
Agora temos pessoas.
Menos do que antes.
Mas presentes.
A moral está baixa.
O Glassdoor diz que somos "hostis ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal."
Disse ao RH para responder.
Eles escreveram: "Somos uma cultura de alto desempenho que valoriza a colaboração presencial."
Isso é corporativo para "a avaliação está correta."
Mas soa como uma refutação.
O CEO perguntou se o RTO estava funcionando.
Eu disse: "Absolutamente."
Ele pediu evidências.
Mostrei a ele uma foto do escritório.
Mesas cheias. Monitores brilhando. Pessoas nas cadeiras.
Ele sorriu.
"Isso é o que a cultura parece."
Parecia uma foto de banco de imagens.
Porque eu a peguei de um site de fotos de banco.
O escritório real tem 40% de ocupação em um bom dia.
Mas ele não sabe disso.
Ele também está remoto.
Nós dois somos estratégicos.
No próximo trimestre, estou propondo um "bônus de colaboração."
2.000 dólares para quem tiver 95% de conformidade de crachá.
O bônus custa menos do que a rotatividade.
E muda a narrativa.
Não estamos forçando as pessoas a virem.
Estamos "incentivando a presença."
Incentivar significa pagar as pessoas para fazer algo que não querem fazer.
É diferente de mandar.
Legalmente.
Os funcionários que ficaram são "leais."
Lealdade significa que têm hipotecas.
E filhos em distritos escolares.
E RSUs que não foram adquiridas.
Eles não são leais.
Estão presos.
Mas no papel, parece lealdade.
E papel é o que o conselho vê.
Estou fazendo isso há 22 anos.
Sei como a cultura parece.
Parece com traseiros em cadeiras.
Traseiros em cadeiras significam controle.
Controle significa gestão.
Gestão significa eu.
O RTO não é sobre produtividade.
Nunca foi.
É sobre ver as pessoas.
Para que eu saiba que elas existem.
Para que eu saiba que estão trabalhando.
Para que eu saiba que estou no comando.
Isso é cultura.
Enquanto os passes de crachá subirem e para a direita.
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