المواضيع الرائجة
#
Bonk Eco continues to show strength amid $USELESS rally
#
Pump.fun to raise $1B token sale, traders speculating on airdrop
#
Boop.Fun leading the way with a new launchpad on Solana.
Petrus Germanicus
باحث تهديدات كبير @theZDI صائد تهديدات للثغرات وتهديدات #infosec أخرى، منشئ @cybercronai 🥷🏻🛡️👨🏼 💻🤖📊 آراء خاصة 💭 بي 🎯
سألني مديري كم من الوقت سيستغرق إصلاح الخطأ.
قلت أسبوعين.
استغرق الأمر أربعين دقيقة.
لكن الآن لدي أسبوعان من الاحتياط.
هذا يسمى الخبرة.
إليك كيف تعمل.
كل تقدير أقدمه له مضاعف. المضاعف يعتمد على من يسأل.
يسألني مديري: اضرب في 4.
نائب الرئيس يسأل: اضرب في 6.
يسأل المدير التنفيذي: اضرب في 10 وأضف "تبعيات".
التبعيات هي فرق أخرى. الفرق الأخرى دائما بطيئة. حتى عندما لا يكونون متورطين. خصوصا عندما لا يكونون متورطين.
لا أحد يتحقق.
استغرق التنصت أربعين دقيقة. أصلحته صباح الاثنين.
لم أخبر أحدا حتى ظهر يوم الخميس.
هذا يعني ثلاثة أيام من الاحتياط.
المخزن المؤقت هو الحماية. الحماية من السؤال التالي.
لأنه بمجرد أن تنهي شيئا بسرعة، يطلبون شيئا آخر.
هل تنهي الصيد خلال ساعة؟ رائع، هل يمكنك أيضا النظر إلى هذا الشيء الآخر؟
هل أنهيها خلال أسبوعين؟ رائع، خذ فترة بعد الظهر إجازة. لقد استحققتها.
كسبتها بالكذب حول مدة الأمور.
هذا ليس وصفهم لها.
كانوا يسمونها "إدارة التوقعات".
أنا أدير التوقعات.
توقعاتي هي أنني لا أريد أن أعمل بجد كهذا.
عندما كنت في السنة الثالثة، كنت أعطي تقديرات صادقة.
"سيستغرق ذلك حوالي ساعتين."
مكافأتي؟ أربع مهام أخرى في ذلك اليوم.
ثم شاهدت المهندسين الكبار.
قالوا "نهاية الأسبوع" لكل شيء.
كل شيء كان "نهاية الأسبوع".
تغيير في الإعدادات؟ نهاية الأسبوع.
إصلاح سطر واحد؟ نهاية الأسبوع.
اجتماع قد يكون بريدا إلكترونيا؟ نهاية الأسبوع.
لم يكونوا متوترين.
كنت دائما متوترا.
تعلمت.
الآن أنا في السنة النهائية. الآن كل شيء في "نهاية الأسبوع".
أو "نهاية السبرينت".
السبرينت مدته أسبوعان. أسبوعان هما إلى الأبد. الأبد مريح.
أحيانا يعارض أحدهم.
"هل يمكننا أن نفعلها أسرع؟ هذا أمر عاجل."
أتوقف. أبدو قلقة.
"دعني أرى ما يمكنني فعله."
ثم أقوم بالتوليد خلال ثلاثة أيام بدلا من أسبوعين.
أنا بطل.
لم أكن أسرع. كنت صريحا بشأن الخط الزمني الأصلي.
لكن الضغط يجعلني أبدو مخلصا.
"لقد بذل جهدا كبيرا في هذه المرة."
لم أتعجل. توقفت عن الكذب للحظة.
الصدق الاستراتيجي. تم تسليمه في الوقت المناسب. بعد تأخيرات وهمية كافية.
أفضل جزء هو أن لا أحد يتابع هذا.
لا أحد يقول: "قدر أسبوعين لكنه أنهى في أربعين دقيقة."
يقولون: "أنهى قبل الموعد."
متقدما على الجدول.
أنا من حدد الجدول.
تغلبت على الجدول الذي اخترعته.
هذا يتجاوز التوقعات.
أنا أتجاوز التوقعات.
تقييمي للأدائي يقول إنني "موثوق جدا" و"أقدم نتائج مستمرة".
أنا شخص موثوق.
أقدر بشكل موثوق عشرة أضعاف ما تحتاجه الأشياء.
وأنا أقدم أداء مستمرا.
قبل موعد نهائي المزيف مباشرة.
هذا ما يسمى بأن تكون في السنة النهائية.
المهندسون الجدد يحترقون لأنهم صادقون.
توسعت في طريقي لتحقيق التوازن بين العمل والحياة.
سألني مديري لماذا أبدو هادئا دائما.
قلت: "الخبرة."
الخبرة تعني أنني تعلمت الكذب بشأن الوقت.
مهنيا.
بوجه جاد.
وأيضا مساحة مؤقتة يمكن أن تتسع لقضاء إجازة.
هذا هو الهندسة.
96
في العام الماضي ألغيت سياسة الإجازة المدفوعة لدينا.
كنت أسميه "غير محدود".
المجلس أحبه كثيرا.
الموارد البشرية أحببت ذلك.
المال أحببته كثيرا.
دعني أشرح لماذا أحبها التمويل كثيرا.
بموجب السياسة القديمة، كان الموظفون يحصلون على 18 يوما في السنة. الأيام غير المستخدمة تنتقل معها. عندما استقال الموظفون، كنا ندين لهم بالمال. نقدا. لأيام كانوا يكسبون لكنهم لم يأخذوا.
هذا عبء. على السجلات. 4.7 مليون دولار من الإجازات المدفوعة المتراكمة عبر 2,300 موظف.
جعلته يختفي.
مع تغيير واحد في السياسة.
"إجازة مدفوعة غير محدودة."
لا يمكنك جمع ما هو لا نهائي. لا يمكنك أن تدين بما لم يحتسب أبدا. اختفت المسؤولية. 4.7 مليون دولار. اختفى.
أرسل لي المدير المالي زجاجة نبيذ.
أخبرت الموظفين أن الأمر يتعلق ب "الثقة والمرونة".
كان الأمر يتعلق بالميزانية العمومية.
لكن "تحسين الميزانية العمومية" لا يناسب صفحة الوظائف المهنية.
"إجازة مدفوعة غير محدودة" تفعل ذلك.
قمنا بتحديث إعلانات الوظائف.
ارتفعت الطلبات بنسبة 23٪.
الناس يحبون Unlimited.
حتى يحاولوا استخدامه.
بموجب السياسة القديمة، كان الموظفون يأخذون في المتوسط 17 يوما في السنة.
تحت الحدود غير المحدودة، يأخذون 11 ثانيا.
هذا ليس خطأ تقنيا.
هذا هو التصميم.
عندما يكون الإجازة المدفوعة رقما، يأخذ الناس الرقم. إنه لهم. لقد استحقوها. لا يمكن للمدراء الجدال في رقم معين.
عندما تكون الإجازات المدفوعة "غير محدودة"، لا يأخذ الناس شيئا.
لأن الحدود غير المحدودة تأتي مع الأسئلة.
"هل هذا وقت مناسب؟"
"من يغطي؟"
"ماذا سيفكر الناس؟"
الذنب هو من ينفذ المسؤولية.
لا أحتاج أن أقول لا.
الثقافة تقول لا.
أنا فقط بنيت الثقافة.
نحن نتابع طلبات الإجازة في Workday. أرى كل شيء.
طلب مهندس كبير أسبوعين في يوليو.
وافق مديره على ذلك.
رسميا.
ثم أرسلت رسالة على Slack.
"لا بأس تماما. أردت فقط أن أشير إلى أن تسليم إريكسون يتداخل. ربما لا بأس. فقط أشعر بالإرهاق."
استغرق المهندس أربعة أيام.
غير محدود يعني ما يسمح به قلقك.
بالنسبة لمعظم الناس، هذا أقل مما كان عليه من قبل.
بعض الموظفين لا يأخذون أي إجازة مدفوعة.
نسميهم "أصحاب الأداء العالي".
يتم ترقيتهم.
ثم يديرون الآخرين.
ولا يوافقون على الكثير من الإجازات المدفوعة أيضا.
النظام يتكرر ذاتيا.
سأل أحد مسؤولي التوظيف كيف "نبقى تنافسيين".
قلت: "إجازة مدفوعة غير محدودة."
سألت كم يتناول الناس فعليا.
قلت: "هذا غير مسجل مسجل."
يتم تتبعه.
لدي لوحة بيانات.
لا أشارك لوحة التحكم.
قمنا بإجراء استبيان للموظفين.
قال 84٪ إنهم "يقدرون مرونة الإجازات غير المحدودة."
قال 12٪ إنهم "يتمنون لو شعروا براحة أكبر في أخذ إجازة."
نشرنا نسبة 84٪.
ال 12٪ وضعت في مجلد.
المجلد يسمى "ملاحظ".
أنا لا أفتح ذلك المجلد.
سأل أحد موظفي الهندسة إذا كان بإمكاننا العودة إلى الإجازات المدفوعة المتراكمة.
قلت: "هذا سيحد من مرونتك."
قال إنه يريد حدودا.
قلت: "هذا لا يتماشى مع ثقافة الثقة لدينا."
توقف عن السؤال.
الثقة كلمة غريبة.
أثق أن الموظفين سيشعرون بالذنب الشديد لاستخدام مزاياههم.
يثقون بي لأصور ذلك الذنب على أنه حرية.
هذا هو الاتفاق.
سأقدم عرضا في مؤتمر الموارد البشرية الشهر القادم.
تسمى الجلسة "إجازات مدفوعة غير محدودة: بناء ثقافة الملكية."
الملكية تعني أن الموظفين يحملون ذنبهم.
أنا أملك المدخرات.
البوليصة لا تكلفنا شيئا.
لأن الموظفين لا يأخذون شيئا.
ونسميها مفيدة.
سأكون نائب رئيس قسم الناس بحلول الربع الثاني.
ميزة غير محدودة.
68
العودة إلى المكتب تتعلق بالثقافة. نقطة.
عندما أعلنت عن إعادة التشغيل، أخبرت المجلس بذلك.
كان ذلك صحيحا.
وكان الأمر أيضا يتعلق بعدد الموظفين.
كان علينا تقليل عدد الموظفين بمقدار 400.
التسريحات تكلف مالا.
تعويض الفصل. إشعارات قانون WARN. تأمين البطالة.
سمعة سيئة.
RTO لا يكلف شيئا.
RTO مجاني.
الموظفون الذين يستقلون لا يتم تسريحهم.
إنها "مغادرات طوعية".
المغادرات الطوعية لا تحصل على تعويض نهاية الخدمة.
لا تفعل WARN.
ولا تظهر في مكالمة الأرباح ك "رسوم إعادة هيكلة".
هم فقط... غادر.
بهدوء.
بكفاءة.
أسميته "الاستنزاف الطبيعي".
وصفت الموارد البشرية ذلك بأنه "اختيار ذاتي".
ووصفها المجلس بأنها "رائعة".
لم يكن الأمر رائعا.
كان الأمر حسابيا.
قام 340 موظفا بتحديث حساباتهم على لينكدإن إلى "مفتوح للعمل" في الأسبوع الأول.
شاهدت الرقم يرتفع.
كل واحدة كانت 40,000 دولار كتعويض نهاية الخدمة لم ندفعها.
هذا 13.6 مليون دولار.
في التوفير.
من إعلان سياسة.
أرسلتها من مكتبي المنزلي.
الأشخاص الذين غادروا لم يكونوا "متحالفين".
هذا ما أخبرته للمجلس.
التوافق يعني الاستعداد للتنقل لمدة 90 دقيقة.
أن تجلس في مكتب.
لأخذ مكالمات زووم.
التي يمكنهم أخذها من المنزل.
الأشخاص الذين بقوا هم "مخلصون".
الوفاء يعني محاصر.
الرهون العقارية. مناطق المدارس. وحدات RSU غير مستحقة.
لم يبقوا لأنهم يؤمنون بالثقافة.
بقوا لأنهم لا يستطيعون تحمل تكاليف المغادرة.
هذا هو نفس الشيء.
إليّ.
سألها مهندس كبير لماذا لا تستطيع البقاء عن بعد.
كان لديها بيانات.
ارتفعت الإنتاجية بنسبة 23٪ عندما كانت تعمل من المنزل.
قلت: "الإنتاجية ليست كل شيء."
سألت ما الذي يهم أيضا.
قلت: "حضور."
سألت ماذا يعني الحضور.
قلت: "يعني أنني أستطيع رؤيتك."
توقفت عن طرح الأسئلة.
ثم توقفت عن الحضور.
يقول حسابها على لينكدإن إنها الآن في شركة عن بعد بالكامل.
سيتعلمون.
أخبرني نائب رئيس آخر أن هذا "تسريحات هادئة".
قلت له إن هذا غير دقيق.
التسريحات الهادئة هي عندما تخلق ظروفا سيئة لدرجة أن الناس يستقيلون.
هذا مختلف.
أنا لا أجعل الظروف سيئة.
أنا أجعلها "مقصودة".
هناك فرق.
الفرق قانوني.
لقد قللنا عدد الموظفين بمقدار 460 منذ RTO.
لم يحصل على أي شيك تعويض نهاية عمل.
لم تكن هناك دعوى قضائية واحدة.
لم يكن هناك أي خبر إخباري.
مجرد منشورات على لينكدإن.
من أشخاص "اختاروا" المغادرة.
الاختيار مهم.
أعطيتهم خيارا.
التنقل أو الاستقالة.
لقد اختاروا.
أنا أحترم اختيارهم.
وأنا أيضا أحترم المبلغ البالغ 18.4 مليون دولار الذي وفرناه.
سألت مسؤولة الصحة المهنية إذا كنا قد أخذنا في الاعتبار تأثير ذلك على الروح المعنوية.
قلت إن الروح المعنوية مؤشر ضعيف.
سألت عن المؤشر الرئيسي.
قلت: "الاستنزاف."
إذا كان الاستنزاف مرتفعا، فنحن نفعل شيئا صحيحا.
الأشخاص الخطأ يغادرون.
الأشخاص المناسبون سيبقون هناك.
هذا هو التوافق.
هذه هي الثقافة.
في الربع القادم سنضيف "العودة إلى التميز في المكتب" كمقياس للأداء.
سيتم تصنيف الموظفين الذين لديهم التزام أقل من 80٪ بعلامة "يحتاج إلى تحسين".
"يحتاج إلى تحسين" يؤثر على المكافآت.
وترقيات.
وقرارات مستقبلية بشأن عدد الموظفين.
هذا ليس عقابا.
إنها "المساءلة".
المساءلة تعني العواقب.
من أجلهم.
ليس لأجلي.
ما زلت أعمل عن بعد.
في آسبن.
مراجعة بيانات الشارات.
من مجموعتي.
مع إطلالة على الجبل.
الجبل لا يحتاج إلى وجود.
لا أفعل أي.
لكن أنت تفعل.
هذا هو الفرق بين القيادة والعمل.
لقد كنت أفعل هذا منذ 22 سنة.
أنا أعرف كيف تبدو الشركة الصحية.
يبدو أنه استنزاف.
الانخفاض الصحيح.
مستهدف.
استراتيجي.
مجانية.
9 يناير، 06:06
في سبتمبر الماضي أعلنت عن العودة الإلزامية إلى المكتب.
خمسة أيام في الأسبوع.
وصفتها بأنها "مبادرة تركز على الثقافة أولا".
الثقافة تعني الحضور.
الحضور يعني سحب الشارات.
سحب الشارات يعني مقاييس.
المقاييس تعني أنني أستطيع إثبات شيء للمجلس.
لا أعرف ماذا.
لكن يمكنني إثبات ذلك.
تم الإعلان يوم الثلاثاء.
أرسلتها من مكتبي المنزلي.
في آسبن.
لدي استثناء.
"القادة الاستراتيجيون يحتاجون إلى مرونة في الموقع للحفاظ على المنظور العالمي."
أنا من كتب تلك السياسة.
وافقت الموارد البشرية على ذلك.
الموارد البشرية توافق على كل ما أكتبه.
بحلول يوم الأربعاء، قام 340 موظفا بتحديث حالتهم على لينكدإن إلى "مفتوح للعمل".
أسميته "الاستنزاف الطبيعي".
التسرب الطبيعي يعني أنهم استقالوا قبل أن أضطر لدفع تعويض نهاية الخدمة.
طبيعي جدا.
فقدنا 47 مهندسا في الشهر الأول.
أخبرت المجلس أنه "تصحيح محاذاة".
الأشخاص الذين غادروا لم يكونوا متحالفين.
مع القدوم إلى مكتب.
وهذا أيضا لا أعود إليه.
لكن هذا مختلف.
أنا استراتيجي.
تكلفة المكتب 4.2 مليون دولار سنويا.
فارغة، كانت خسارة للنشوة.
الآن أصبح "مركز تعاون".
قمت بقياس التعاون.
متوسط مكالمات زووم اليومية من المكتب: 7.4 لكل موظف.
تستغرق الرحلة لمدة 45 دقيقة.
للرد على المكالمات التي يمكنهم الرد عليها من المنزل.
لكن الآن هم "حاضرون".
الحضور هو الثقافة.
لم أكن أكثر يقينا من أي شيء من قبل.
سأل مهندس كبير لماذا لا يمكننا البقاء عن بعد.
كان لديها مقاييس.
ارتفعت الإنتاجية بنسبة 23٪ خلال العمل عن بعد.
قلت: "الإنتاجية ليست كل شيء."
سألت ما الذي يهم أيضا.
قلت: "تصادمات مصادفة."
سألت كيف نقيس التصادمات المصادفة.
قلت: "لا يمكنك. وهذا ما يجعلهم محظوظين."
توقفت عن طرح الأسئلة.
ثم توقفت عن الحضور.
ثم قالت لينكدإن إنها في شركة تعتمد على "العمل عن بعد أولا".
حظا موفقا في ذلك.
سيتعلمون.
قمنا بتثبيت برنامج تتبع الشارات.
كلفت 380,000 دولار.
يخبرني بالضبط متى يصل الناس.
وعندما يغادرون.
وكم من الوقت يقضون في كل منطقة.
أتحقق منه كل صباح.
من المنزل.
البيانات مثيرة للاهتمام.
متوسط وقت الوصول: 9:47 صباحا.
متوسط وقت المغادرة: 4:12 مساء.
أرسلت رسالة على Slack.
"ساعات الأساس من 9 إلى 6."
تم تغيير أوقات الوصول إلى 9:02 صباحا.
تم تغيير أوقات المغادرة إلى الساعة 6:01 مساء.
الإنتاجية لم تتغير.
لكن المقاييس تبدو أفضل.
المقاييس هي ثقافة.
لدينا الآن خيار "هجين".
ثلاثة أيام في المنصب.
يوم اثنين إلزامي. الأربعاء الإلزامي. يوم جمعة إلزامي.
هذا يسمى "الهجين".
لأن الثلاثاء والخميس اختياريان.
لكن هناك "اجتماعات المذيعين" يومي الثلاثاء والخميس.
الحضور "مشجع بشدة."
"مشجع بشدة" تعني إلزامية بدون المسؤولية.
تعلمت ذلك من القسم القانوني.
سأل رئيس قسم المنتجات إذا كان بإمكانه العمل من المنزل عندما خضعت زوجته لعملية جراحية.
قلت: "بالطبع. العائلة أولا."
ثم قلت: "لكن دعنا نعيد النظر في أهداف الأداء في الربع الرابع."
جاء إلى المكتب.
زوجته فهمت.
أفترض.
لم أسأل.
هذا أمر شخصي.
سأل المدير المالي عن العائد على الاستثمار في سياسة RTO.
أريته بيانات الشارة.
"الحضور ارتفع بنسبة 340٪."
سأل إذا كانت الإيرادات قد ارتفعت.
قلت: "الإيرادات مؤشر متأخر."
سأل عن المؤشر الرئيسي.
قلت: "سرقة الشارات."
أومأ برأسه.
يتم تجديد عقد الإيجار في العام المقبل.
سبع سنوات أخرى.
تم الالتزام ب 29 مليون دولار.
كنا بحاجة إلى جثث في المبنى.
الآن لدينا جثث.
أقل من قبل.
لكن حاضر.
المعنويات انخفضت.
تقول Glassdoor إننا "معادون للتوازن بين العمل والحياة."
طلبت من الموارد البشرية الرد.
كتبوا: "نحن ثقافة عالية الأداء نقدر التعاون الشخصي."
هذا يعني "المراجعة دقيقة".
لكن يبدو الأمر كأنه رد.
سأل الرئيس التنفيذي إذا كانت RTO تعمل.
قلت: "بالتأكيد."
طلب دليل.
أريته صورة للمكتب.
مكاتب ممتلئة. شاشات متوهجة. جثث على الكراسي.
ابتسم.
"هكذا تبدو الثقافة."
بدت كصورة مخزنة.
لأنني حصلت عليه من موقع صور مخزنة.
المكتب الحقيقي لديه إشغال 40٪ في الأيام الجيدة.
لكنه لا يعرف ذلك.
وهو أيضا يعمل عن بعد.
كلانا استراتيجي.
في الربع القادم أقترح "مكافأة التعاون".
2000 دولار لأي شخص لديه 95٪ من الالتزام بالشارة.
المكافأة أقل تكلفة من معدل الدوران.
وهذا يغير السرد.
نحن لا نجبر الناس على القدوم.
نحن "نشجع الحضور".
الحوافز تعني دفع المال للناس للقيام بشيء لا يريدون فعله.
هذا يختلف عن الإلزام.
قانونيا.
الموظفون الذين بقوا هم "أوفياء".
الولاء يعني أن لديهم رهون عقارية.
والأطفال في المناطق التعليمية.
ووحدات RSU التي لم تستحق.
هم ليسوا مخلصين.
إنهم محاصرون.
لكن على الورق، يبدو وكأنه ولاء.
والورق هو ما يراه المجلس.
لقد كنت أفعل هذا منذ 22 سنة.
أنا أعرف كيف تبدو الثقافة.
يبدو كأنها مؤخرات في المقاعد.
المؤخرة في المقاعد تعني السيطرة.
السيطرة تعني الإدارة.
الإدارة تعني أنا.
RTO ليس عن الإنتاجية.
لم يكن كذلك أبدا.
الأمر يتعلق برؤية الناس.
لذا أعلم أنها موجودة.
لذا أعلم أنها تعمل.
لذا أعلم أنني المسؤول.
هذه هي الثقافة.
طالما أن تمريرات الشارة تذهب للأعلى وإلى اليمين.
81
الأفضل
المُتصدِّرة
التطبيقات المفضلة