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Petrus Germanicus

Senior Bedrohungsforscher @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻Bedrohungsjäger von Schwachstellen und anderen #infosec Bedrohungen 🎯, Schöpfer von @cybercronai 🤖📊 Meinungen meine eigenen 💭

Mein Manager fragte, wie lange es dauern würde, den Fehler zu beheben. Ich sagte zwei Wochen. Es dauerte vierzig Minuten. Aber jetzt habe ich zwei Wochen Puffer. Das nennt man Erfahrung. So funktioniert es. Jede Schätzung, die ich abgebe, hat einen Multiplikator. Der Multiplikator hängt davon ab, wer fragt. Mein Manager fragt: multipliziere mit 4. Ein VP fragt: multipliziere mit 6. Der CEO fragt: multipliziere mit 10 und füge "Abhängigkeiten" hinzu. Abhängigkeiten sind andere Teams. Andere Teams sind immer langsam. Selbst wenn sie nicht beteiligt sind. Besonders wenn sie nicht beteiligt sind. Niemand überprüft. Der Fehler dauerte vierzig Minuten. Ich habe ihn Montagmorgen behoben. Ich habe es niemandem gesagt, bis Donnerstagmittag. Das sind drei Tage Puffer. Puffer ist Schutz. Schutz vor der nächsten Anfrage. Denn in dem Moment, in dem du etwas schnell fertigstellst, fragen sie nach etwas anderem. Den Fehler in einer Stunde beheben? Großartig, kannst du dir auch diese andere Sache ansehen? In zwei Wochen fertig? Großartig, nimm dir den Nachmittag frei. Du hast es dir verdient. Ich habe es mir verdient, indem ich gelogen habe, wie lange Dinge dauern. So würden sie es nicht beschreiben. Sie würden es "Erwartungen managen" nennen. Ich manage Erwartungen. Meine Erwartungen sind, dass ich nicht so hart arbeiten möchte. Als ich noch Junior war, gab ich ehrliche Schätzungen ab. "Das wird etwa zwei Stunden dauern." Meine Belohnung? Vier weitere Aufgaben an diesem Tag. Dann beobachtete ich die Senior Engineers. Sie sagten "Ende der Woche" für alles. Alles war "Ende der Woche." Eine Konfigurationsänderung? Ende der Woche. Ein Einzeiler? Ende der Woche. Ein Meeting, das eine E-Mail hätte sein können? Ende der Woche. Sie waren nie gestresst. Ich war immer gestresst. Ich habe gelernt. Jetzt bin ich Senior. Jetzt ist alles "Ende der Woche." Oder "Ende des Sprints." Ein Sprint dauert zwei Wochen. Zwei Wochen sind ewig. Ewig ist bequem. Manchmal gibt es Widerstand. "Können wir es schneller machen? Das ist dringend." Ich halte inne. Ich schaue besorgt. "Lass mich sehen, was ich tun kann." Dann liefere ich in drei Tagen statt in zwei Wochen. Ich bin ein Held. Ich war nicht schneller. Ich war ehrlich über den ursprünglichen Zeitrahmen. Aber die Kompression lässt mich engagiert aussehen. "Er hat sich wirklich ins Zeug gelegt bei diesem." Ich habe mich nicht ins Zeug gelegt. Ich habe nur einen Moment lang aufgehört zu lügen. Strategische Ehrlichkeit. Zum richtigen Zeitpunkt geliefert. Nach genügend falschen Verzögerungen. Das Beste daran ist, dass das niemand verfolgt. Niemand sagt: "Er hat zwei Wochen geschätzt, aber in vierzig Minuten fertiggestellt." Sie sagen: "Er hat vor dem Zeitplan fertiggestellt." Vor dem Zeitplan. Ich setze den Zeitplan. Ich habe den Zeitplan, den ich erfunden habe, übertroffen. Das nennt man Erwartungen übertreffen. Ich übertreffe Erwartungen. In meiner Leistungsbewertung steht, ich sei "hochgradig zuverlässig" und "liefert konstant." Ich bin zuverlässig. Ich schätze zuverlässig, dass Dinge 10x so lange dauern. Und ich liefere konstant. Kurz vor meiner falschen Frist. Das nennt man Senior sein. Neue Ingenieure brennen aus, weil sie ehrlich sind. Ich habe mir meinen Weg zur Work-Life-Balance gepolstert. Mein Manager fragte, warum ich immer so ruhig zu sein scheine. Ich sagte: "Erfahrung." Erfahrung bedeutet, dass ich gelernt habe, über die Zeit zu lügen. Beruflich. Mit einem ernsten Gesicht. Und einem Puffer, der einen Urlaub fassen könnte. Das ist Ingenieurwesen.

Letztes Jahr habe ich unsere PTO-Richtlinie abgeschafft. Ich nannte es "unbegrenzt." Der Vorstand liebte es. HR liebte es. Die Finanzen liebten es wirklich. Lass mich erklären, warum die Finanzen es liebten. Unter der alten Richtlinie sammelten die Mitarbeiter 18 Tage pro Jahr. Unbenutzte Tage wurden übertragen. Wenn Mitarbeiter kündigten, schuldeten wir ihnen Geld. Bargeld. Für Tage, die sie verdient, aber nicht genommen hatten. Das ist eine Verbindlichkeit. In den Büchern. 4,7 Millionen Dollar an angesammeltem PTO über 2.300 Mitarbeiter. Ich ließ es verschwinden. Mit einer Richtlinienänderung. "Unbegrenzter PTO." Man kann nicht ansammeln, was unendlich ist. Man kann nicht schulden, was nie gezählt wurde. Die Verbindlichkeit verschwand. 4,7 Millionen Dollar. Weg. Der CFO schickte mir eine Flasche Wein. Ich sagte den Mitarbeitern, es ginge um "Vertrauen und Flexibilität." Es ging um die Bilanz. Aber "Bilanzoptimierung" passt nicht auf eine Karriereseite. "Unbegrenzter PTO" schon. Wir haben die Stellenanzeigen aktualisiert. Die Bewerbungen stiegen um 23%. Die Leute lieben unbegrenzt. Bis sie versuchen, es zu nutzen. Unter der alten Richtlinie nahmen die Mitarbeiter im Durchschnitt 17 Tage pro Jahr. Unter unbegrenzt nehmen sie 11. Das ist kein Fehler. Das ist das Design. Wenn PTO eine Zahl ist, nehmen die Leute die Zahl. Es gehört ihnen. Sie haben es verdient. Manager können mit einer Zahl nicht argumentieren. Wenn PTO "unbegrenzt" ist, nehmen die Leute nichts. Weil unbegrenzt mit Fragen kommt. "Ist das ein guter Zeitpunkt?" "Wer deckt das ab?" "Was werden die Leute denken?" Die Schuld sorgt für die Durchsetzung. Ich muss nicht nein sagen. Die Kultur sagt nein. Ich habe nur die Kultur aufgebaut. Wir verfolgen Urlaubsanträge in Workday. Ich sehe alles. Ein leitender Ingenieur beantragte zwei Wochen im Juli. Sein Manager genehmigte es. Offiziell. Dann schickte er eine Slack-Nachricht. "Völlig in Ordnung. Wollte nur darauf hinweisen, dass die Erikson-Lieferung sich überschneidet. Wahrscheinlich in Ordnung. Nur zur Kenntnisnahme." Der Ingenieur nahm vier Tage. Unbegrenzt bedeutet, was auch immer deine Angst zulässt. Für die meisten Menschen ist das weniger als zuvor. Einige Mitarbeiter nehmen keinen PTO. Wir nennen sie "Hochleister." Sie werden befördert. Dann managen sie andere. Sie genehmigen auch nicht viel PTO. Das System repliziert sich selbst. Ein Recruiter fragte, wie wir "wettbewerbsfähig bleiben." Ich sagte: "Unbegrenzter PTO." Sie fragte, wie viel die Leute tatsächlich nehmen. Ich sagte: "Das wird nicht verfolgt." Es wird verfolgt. Ich habe ein Dashboard. Ich teile das Dashboard nicht. Wir haben eine Mitarbeiterumfrage durchgeführt. 84% sagten, sie "schätzten die Flexibilität von unbegrenztem PTO." 12% sagten, sie "wünschten, sie würden sich beim Nehmen von Urlaub wohler fühlen." Wir veröffentlichten die 84%. Die 12% gingen in einen Ordner. Der Ordner heißt "Zur Kenntnis genommen." Ich öffne diesen Ordner nicht. Jemand aus der Technik fragte, ob wir zu angesammeltem PTO zurückkehren könnten. Ich sagte: "Das würde deine Flexibilität einschränken." Er sagte, er wolle Grenzen. Ich sagte: "Das steht nicht im Einklang mit unserer Kultur des Vertrauens." Er hörte auf zu fragen. Vertrauen ist ein lustiges Wort. Ich vertraue den Mitarbeitern, dass sie sich zu schuldig fühlen, um ihre Vorteile zu nutzen. Sie vertrauen mir, dass ich diese Schuld als Freiheit präsentiere. Das ist der Deal. Ich präsentiere nächsten Monat auf einer HR-Konferenz. Die Sitzung heißt "Unbegrenzter PTO: Eine Kultur des Eigentums aufbauen." Eigentum bedeutet, dass die Mitarbeiter ihr Schuldgefühl besitzen. Ich besitze die Einsparungen. Die Richtlinie kostet uns nichts. Weil die Mitarbeiter nichts nehmen. Und es als Vorteil bezeichnen. Ich werde bis Q2 VP of People sein. Unbegrenztes Potenzial.

Die Rückkehr ins Büro betrifft die Kultur. Punkt. Als ich RTO ankündigte, sagte ich dem Vorstand dies. Das war wahr. Es ging auch um die Mitarbeiterzahl. Wir mussten die Mitarbeiterzahl um 400 reduzieren. Entlassungen kosten Geld. Abfindungen. WARN Act-Benachrichtigungen. Arbeitslosenversicherung. Schlechte Presse. RTO kostet nichts. RTO ist kostenlos. Die Mitarbeiter, die gekündigt haben, wurden nicht entlassen. Sie sind "freiwillige Abgänge." Freiwillige Abgänge erhalten keine Abfindung. Sie lösen kein WARN aus. Sie erscheinen nicht im Gewinnaufruf als "Umstrukturierungskosten." Sie gehen einfach... weg. Still. Effizient. Ich nannte es "natürliche Fluktuation." HR nannte es "Selbstselektion." Der Vorstand nannte es "brillant." Es war nicht brillant. Es war Arithmetik. 340 Mitarbeiter haben in der ersten Woche ihr LinkedIn auf "Open to Work" aktualisiert. Ich sah die Zahl steigen. Jeder von ihnen war $40.000 an Abfindungen, die wir nicht gezahlt haben. Das sind $13,6 Millionen. An Einsparungen. Durch eine politische Ankündigung. Die ich von meinem Homeoffice aus gesendet habe. Die Leute, die gegangen sind, waren nicht "ausgerichtet." Das habe ich dem Vorstand gesagt. Ausgerichtet bedeutet bereit, 90 Minuten zu pendeln. Um in einem Büro zu sitzen. Um Zoom-Anrufe entgegenzunehmen. Die sie von zu Hause aus entgegennehmen könnten. Die Leute, die geblieben sind, sind "loyal." Loyal bedeutet gefangen. Hypotheken. Schulbezirke. Unvested RSUs. Sie sind nicht geblieben, weil sie an die Kultur glauben. Sie sind geblieben, weil sie es sich nicht leisten können zu gehen. Das ist dasselbe. Für mich. Eine leitende Ingenieurin fragte, warum sie nicht remote bleiben könne. Sie hatte Daten. Die Produktivität war um 23 % gestiegen, als sie von zu Hause aus arbeitete. Ich sagte: "Produktivität ist nicht alles." Sie fragte, was sonst noch wichtig sei. Ich sagte: "Präsenz." Sie fragte, was Präsenz bedeutet. Ich sagte: "Es bedeutet, dass ich dich sehen kann." Sie hörte auf, Fragen zu stellen. Dann hörte sie auf, zu erscheinen. Ihr LinkedIn sagt, dass sie jetzt in einem vollständig remote Unternehmen ist. Sie werden es lernen. Ein anderer VP sagte mir, das seien "stille Entlassungen." Ich sagte ihm, das sei nicht genau. Stille Entlassungen sind, wenn man die Bedingungen so schlecht macht, dass die Leute kündigen. Das ist anders. Ich mache die Bedingungen nicht schlecht. Ich mache sie "absichtlich." Es gibt einen Unterschied. Der Unterschied ist rechtlich. Wir haben die Mitarbeiterzahl seit RTO um 460 reduziert. Nicht ein einziger Abfindungsscheck. Nicht eine einzige Klage. Nicht eine einzige Nachricht. Nur LinkedIn-Posts. Von Leuten, die "gewählt" haben zu gehen. Wahl ist wichtig. Ich habe ihnen eine Wahl gegeben. Pendeln oder kündigen. Sie haben gewählt. Ich respektiere ihre Wahl. Ich respektiere auch die $18,4 Millionen, die wir gespart haben. Die CHRO fragte, ob wir die Auswirkungen auf die Moral berücksichtigt hätten. Ich sagte, die Moral ist ein nachlaufender Indikator. Sie fragte, was der führende Indikator sei. Ich sagte: "Fluktuation." Wenn die Fluktuation hoch ist, machen wir etwas richtig. Die falschen Leute gehen. Die richtigen Leute bleiben. Das ist Ausrichtung. Das ist Kultur. Im nächsten Quartal fügen wir "Exzellenz bei der Rückkehr ins Büro" als Leistungskennzahl hinzu. Mitarbeiter mit weniger als 80 % Badge-in-Compliance werden als "Verbesserungsbedarf" bewertet. "Verbesserungsbedarf" beeinflusst Boni. Und Beförderungen. Und zukünftige Entscheidungen zur Mitarbeiterzahl. Das ist nicht bestrafend. Es ist "Verantwortlichkeit." Verantwortlichkeit bedeutet Konsequenzen. Für sie. Nicht für mich. Ich bin immer noch remote. In Aspen. Badge-Daten überprüfend. Von meiner Terrasse. Mit Blick auf den Berg. Der Berg erfordert keine Präsenz. Ich auch nicht. Aber du tust es. Das ist der Unterschied zwischen Führung und Arbeit. Ich mache das seit 22 Jahren. Ich weiß, wie ein gesundes Unternehmen aussieht. Es sieht aus wie Fluktuation. Die richtige Fluktuation. Gezielt. Strategisch. Kostenlos.

Letzten September habe ich die Rückkehr ins Büro zur Pflicht gemacht. Fünf Tage die Woche. Ich nannte es eine "Kultur-zuerst-Initiative." Kultur bedeutet Präsenz. Präsenz bedeutet Badge-Scans. Badge-Scans bedeuten Kennzahlen. Kennzahlen bedeuten, ich kann dem Vorstand etwas beweisen. Ich weiß nicht was. Aber ich kann es beweisen. Die Ankündigung ging an einem Dienstag raus. Ich habe sie von meinem Homeoffice aus gesendet. In Aspen. Ich habe eine Ausnahmegenehmigung. "Strategische Führungskräfte benötigen Standortflexibilität, um eine globale Perspektive zu bewahren." Ich habe diese Richtlinie geschrieben. Die Personalabteilung hat sie genehmigt. Die Personalabteilung genehmigt alles, was ich schreibe. Bis Mittwoch hatten 340 Mitarbeiter ihren LinkedIn-Status auf "Offen für neue Herausforderungen" aktualisiert. Ich nannte es "natürliche Fluktuation." Natürliche Fluktuation bedeutet, sie haben gekündigt, bevor ich Abfindungen zahlen musste. Sehr natürlich. Wir haben im ersten Monat 47 Ingenieure verloren. Ich sagte dem Vorstand, es sei eine "Ausrichtungsanpassung." Die Leute, die gegangen sind, waren nicht ausgerichtet. Auf das Kommen ins Büro. In das Büro, in das ich auch nicht komme. Aber das ist anders. Ich bin strategisch. Das Büro kostet 4,2 Millionen Dollar pro Jahr. Leer war es ein Abschreibungsobjekt. Jetzt ist es ein "Zusammenarbeitszentrum." Ich habe Zusammenarbeit gemessen. Durchschnittliche tägliche Zoom-Anrufe vom Büro: 7,4 pro Mitarbeiter. Sie pendeln 45 Minuten. Um Anrufe zu tätigen, die sie auch von zu Hause aus tätigen könnten. Aber jetzt sind sie "präsent." Präsenz ist Kultur. Ich war mir noch nie so sicher über irgendetwas. Eine leitende Ingenieurin fragte, warum wir nicht remote bleiben könnten. Sie hatte Kennzahlen. Die Produktivität war während der Remote-Arbeit um 23 % gestiegen. Ich sagte: "Produktivität ist nicht alles." Sie fragte, was sonst noch wichtig sei. Ich sagte: "Serendipitäre Begegnungen." Sie fragte, wie wir serendipitäre Begegnungen messen. Ich sagte: "Das kann man nicht. Das macht sie serendipitätisch." Sie hörte auf, Fragen zu stellen. Dann hörte sie auf, zu erscheinen. Dann sagte LinkedIn, sie sei bei einem Unternehmen, das "remote-first" ist. Viel Glück damit. Sie werden es lernen. Wir haben eine Badge-Tracking-Software installiert. Sie kostete 380.000 Dollar. Sie sagt mir genau, wann die Leute ankommen. Und wann sie gehen. Und wie lange sie in jeder Zone verbringen. Ich überprüfe es jeden Morgen. Von zu Hause aus. Die Daten sind faszinierend. Durchschnittliche Ankunftszeit: 9:47 Uhr. Durchschnittliche Abfahrtszeit: 16:12 Uhr. Ich habe eine Slack-Nachricht gesendet. "Kernarbeitszeiten sind von 9 bis 18 Uhr." Die Ankunftszeiten verschoben sich auf 9:02 Uhr. Die Abfahrtszeiten verschoben sich auf 18:01 Uhr. Die Produktivität hat sich nicht verändert. Aber die Kennzahlen sehen besser aus. Kennzahlen sind Kultur. Wir haben jetzt eine "hybride" Option. Drei Tage im Büro. Pflichtmontag. Pflichtmittwoch. Pflichtfreitag. Das nennt man "hybrid." Weil Dienstag und Donnerstag optional sind. Aber es gibt "Anker-Meetings" am Dienstag und Donnerstag. Die Teilnahme wird "stark empfohlen." "Stark empfohlen" bedeutet verpflichtend ohne die Haftung. Das habe ich von der Rechtsabteilung gelernt. Der Produktleiter fragte, ob er von zu Hause aus arbeiten könne, wenn seine Frau operiert wird. Ich sagte: "Natürlich. Familie geht vor." Dann sagte ich: "Aber lass uns deine Leistungsziele für Q4 noch einmal überprüfen." Er kam ins Büro. Seine Frau verstand. Ich nehme an. Ich habe nicht gefragt. Das ist persönlich. Der CFO fragte nach dem ROI der RTO-Richtlinie. Ich zeigte ihm die Badge-Daten. "Die Präsenz ist um 340 % gestiegen." Er fragte, ob der Umsatz gestiegen sei. Ich sagte: "Umsatz ist ein nachlaufender Indikator." Er fragte, was der führende Indikator sei. Ich sagte: "Badge-Scans." Er nickte. Der Mietvertrag wird nächstes Jahr erneuert. Sieben weitere Jahre. 29 Millionen Dollar verpflichtet. Wir brauchten Menschen im Gebäude. Jetzt haben wir Menschen. Weniger als zuvor. Aber präsent. Die Moral ist gesunken. Glassdoor sagt, wir seien "feindlich gegenüber der Work-Life-Balance." Ich habe die Personalabteilung angewiesen, zu antworten. Sie schrieben: "Wir sind eine Hochleistungs-Kultur, die persönliche Zusammenarbeit schätzt." Das ist Unternehmenssprache für "die Bewertung ist genau." Aber es klingt wie eine Erwiderung. Der CEO fragte, ob RTO funktioniert. Ich sagte: "Absolut." Er fragte nach Beweisen. Ich zeigte ihm ein Foto des Büros. Volle Schreibtische. Leuchtende Monitore. Menschen in Stühlen. Er lächelte. "So sieht Kultur aus." Es sah aus wie ein Stockfoto. Weil ich es von einer Stockfoto-Website bekommen habe. Das echte Büro hat an einem guten Tag eine Belegung von 40 %. Aber das weiß er nicht. Er ist auch remote. Wir sind beide strategisch. Nächsten Quartal schlage ich einen "Zusammenarbeitsbonus" vor. 2.000 Dollar für jeden mit 95 % Badge-in-Compliance. Der Bonus kostet weniger als die Fluktuation. Und er verändert die Erzählung. Wir zwingen die Leute nicht, zu kommen. Wir "inzentivieren Präsenz." Inzentivieren bedeutet, Menschen zu bezahlen, um etwas zu tun, was sie nicht tun wollen. Es ist anders als Mandatierung. Rechtlich. Die Mitarbeiter, die geblieben sind, sind "loyal." Loyalität bedeutet, sie haben Hypotheken. Und Kinder in Schulbezirken. Und RSUs, die noch nicht fällig sind. Sie sind nicht loyal. Sie sind gefangen. Aber auf dem Papier sieht es nach Loyalität aus. Und Papier ist das, was der Vorstand sieht. Ich mache das seit 22 Jahren. Ich weiß, wie Kultur aussieht. Es sieht aus wie Hintern auf Stühlen. Hintern auf Stühlen bedeuten Kontrolle. Kontrolle bedeutet Management. Management bedeutet mich. RTO geht nicht um Produktivität. Es war nie so. Es geht darum, Menschen zu sehen. Damit ich weiß, dass sie existieren. Damit ich weiß, dass sie arbeiten. Damit ich weiß, dass ich das Sagen habe. Das ist Kultur. Solange die Badge-Scans steigen und nach oben rechts zeigen.

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