Chủ đề thịnh hành
#
Bonk Eco continues to show strength amid $USELESS rally
#
Pump.fun to raise $1B token sale, traders speculating on airdrop
#
Boop.Fun leading the way with a new launchpad on Solana.
Petrus Germanicus
Nghiên cứu mối đe dọa cấp cao @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻Thợ săn mối đe dọa về lỗ hổng và các mối đe dọa 🎯 #infosec khác Người tạo ra ý kiến @cybercronai 🤖📊 của riêng 💭 tôi
Quản lý của tôi đã hỏi mất bao lâu để sửa lỗi.
Tôi nói hai tuần.
Nó chỉ mất bốn mươi phút.
Nhưng bây giờ tôi có hai tuần dự phòng.
Đó gọi là kinh nghiệm.
Đây là cách nó hoạt động.
Mỗi ước lượng tôi đưa ra đều có một hệ số nhân. Hệ số nhân phụ thuộc vào người hỏi.
Quản lý của tôi hỏi: nhân với 4.
Một phó giám đốc hỏi: nhân với 6.
Giám đốc điều hành hỏi: nhân với 10 và thêm "các phụ thuộc."
Các phụ thuộc là các đội khác. Các đội khác luôn chậm. Ngay cả khi họ không tham gia. Đặc biệt khi họ không tham gia.
Không ai kiểm tra.
Lỗi mất bốn mươi phút. Tôi đã sửa nó vào sáng thứ Hai.
Tôi không nói với ai cho đến chiều thứ Năm.
Đó là ba ngày dự phòng.
Dự phòng là sự bảo vệ. Bảo vệ khỏi yêu cầu tiếp theo.
Bởi vì ngay khi bạn hoàn thành một cái gì đó nhanh chóng, họ sẽ yêu cầu một cái gì đó khác.
Hoàn thành lỗi trong một giờ? Tuyệt, bạn có thể xem cái khác này không?
Hoàn thành trong hai tuần? Tuyệt, hãy nghỉ chiều nay. Bạn xứng đáng với điều đó.
Tôi xứng đáng với điều đó bằng cách nói dối về thời gian cần thiết.
Đó không phải là cách họ mô tả nó.
Họ sẽ gọi đó là "quản lý kỳ vọng."
Tôi đang quản lý kỳ vọng.
Kỳ vọng của tôi là tôi không muốn làm việc vất vả như vậy.
Khi tôi còn là nhân viên mới, tôi đã đưa ra những ước lượng trung thực.
"Điều đó sẽ mất khoảng hai giờ."
Phần thưởng của tôi? Bốn nhiệm vụ nữa trong ngày đó.
Sau đó tôi quan sát các kỹ sư cao cấp.
Họ nói "cuối tuần" cho mọi thứ.
Mọi thứ đều là "cuối tuần."
Một thay đổi cấu hình? Cuối tuần.
Một sửa lỗi một dòng? Cuối tuần.
Một cuộc họp có thể là một email? Cuối tuần.
Họ không bao giờ căng thẳng.
Tôi luôn căng thẳng.
Tôi đã học.
Bây giờ tôi là kỹ sư cao cấp. Bây giờ mọi thứ đều là "cuối tuần."
Hoặc "cuối sprint."
Sprint là hai tuần. Hai tuần là mãi mãi. Mãi mãi là thoải mái.
Đôi khi có ai đó phản đối.
"Chúng ta có thể làm nhanh hơn không? Điều này là khẩn cấp."
Tôi dừng lại. Tôi nhìn có vẻ lo lắng.
"Để tôi xem tôi có thể làm gì."
Sau đó tôi hoàn thành trong ba ngày thay vì hai tuần.
Tôi là một người hùng.
Tôi không nhanh hơn. Tôi chỉ trung thực về thời gian ban đầu.
Nhưng sự nén lại khiến tôi trông như là người tận tâm.
"Anh ấy thực sự đã cố gắng trong việc này."
Tôi không cố gắng. Tôi chỉ ngừng nói dối trong một khoảnh khắc.
Sự trung thực chiến lược. Được giao vào thời điểm thích hợp. Sau đủ những trì hoãn giả tạo.
Điều tốt nhất là không ai theo dõi điều này.
Không ai nói, "Anh ấy ước lượng hai tuần nhưng hoàn thành trong bốn mươi phút."
Họ nói, "Anh ấy hoàn thành trước thời hạn."
Trước thời hạn.
Tôi đặt thời hạn.
Tôi đã vượt qua thời hạn mà tôi tự tạo ra.
Đó là vượt qua kỳ vọng.
Tôi đang vượt qua kỳ vọng.
Đánh giá hiệu suất của tôi nói rằng tôi "đáng tin cậy cao" và "luôn hoàn thành."
Tôi là người đáng tin cậy.
Tôi ước lượng một cách đáng tin cậy 10 lần thời gian cần thiết.
Và tôi luôn hoàn thành.
Ngay trước thời hạn giả của tôi.
Đó gọi là trở thành kỹ sư cao cấp.
Các kỹ sư mới bị kiệt sức vì họ trung thực.
Tôi đã tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Quản lý của tôi đã hỏi tại sao tôi luôn có vẻ bình tĩnh như vậy.
Tôi nói, "Kinh nghiệm."
Kinh nghiệm có nghĩa là tôi đã học cách nói dối về thời gian.
Một cách chuyên nghiệp.
Với một khuôn mặt thẳng thắn.
Và một khoảng dự phòng có thể chứa một kỳ nghỉ.
Đó là kỹ thuật.
37
Năm ngoái, tôi đã loại bỏ chính sách PTO của chúng tôi.
Tôi gọi nó là "không giới hạn."
Hội đồng quản trị rất thích điều đó.
HR cũng thích điều đó.
Tài chính thực sự rất thích điều đó.
Hãy để tôi giải thích tại sao Tài chính thích điều đó.
Theo chính sách cũ, nhân viên tích lũy 18 ngày mỗi năm. Những ngày không sử dụng sẽ được chuyển sang năm sau. Khi nhân viên nghỉ việc, chúng tôi phải trả tiền cho họ. Tiền mặt. Cho những ngày họ đã kiếm được nhưng không sử dụng.
Đó là một khoản nợ. Trên sổ sách. 4,7 triệu đô la trong PTO tích lũy trên 2.300 nhân viên.
Tôi đã làm cho nó biến mất.
Chỉ với một thay đổi chính sách.
"PTO không giới hạn."
Bạn không thể tích lũy những gì là vô hạn. Bạn không thể nợ những gì chưa bao giờ được tính. Khoản nợ đã biến mất. 4,7 triệu đô la. Biến mất.
CFO đã gửi cho tôi một chai rượu vang.
Tôi nói với nhân viên rằng đó là về "sự tin tưởng và linh hoạt."
Nó là về bảng cân đối kế toán.
Nhưng "tối ưu hóa bảng cân đối kế toán" không phù hợp với một trang nghề nghiệp.
"PTO không giới hạn" thì có.
Chúng tôi đã cập nhật các thông báo tuyển dụng.
Số lượng đơn đăng ký tăng 23%.
Mọi người thích không giới hạn.
Cho đến khi họ cố gắng sử dụng nó.
Theo chính sách cũ, nhân viên đã nghỉ trung bình 17 ngày mỗi năm.
Theo chính sách không giới hạn, họ chỉ nghỉ 11 ngày.
Đó không phải là một lỗi.
Đó là thiết kế.
Khi PTO là một con số, mọi người sẽ lấy con số đó. Nó là của họ. Họ đã kiếm được nó. Các quản lý không thể tranh cãi với một con số.
Khi PTO là "không giới hạn," mọi người không lấy gì cả.
Bởi vì không giới hạn đi kèm với những câu hỏi.
"Đây có phải là thời điểm tốt không?"
"Ai sẽ thay thế?"
"Mọi người sẽ nghĩ gì?"
Cảm giác tội lỗi thực hiện việc thực thi.
Tôi không cần phải nói không.
Văn hóa nói không.
Tôi chỉ xây dựng văn hóa đó.
Chúng tôi theo dõi các yêu cầu nghỉ phép trong Workday. Tôi thấy mọi thứ.
Một kỹ sư cao cấp đã yêu cầu hai tuần vào tháng Bảy.
Quản lý của anh ấy đã phê duyệt.
Chính thức.
Sau đó gửi một tin nhắn Slack.
"Hoàn toàn ổn. Chỉ muốn lưu ý rằng sản phẩm giao hàng của Erikson bị trùng lặp. Có lẽ ổn. Chỉ lưu ý."
Kỹ sư đã nghỉ bốn ngày.
Không giới hạn có nghĩa là bất cứ điều gì mà lo âu của bạn cho phép.
Đối với hầu hết mọi người, điều đó ít hơn trước.
Một số nhân viên không nghỉ phép nào cả.
Chúng tôi gọi họ là "những người có hiệu suất cao."
Họ được thăng chức.
Sau đó họ quản lý người khác.
Họ cũng không phê duyệt nhiều PTO.
Hệ thống tự tái tạo.
Một nhà tuyển dụng đã hỏi làm thế nào chúng tôi "duy trì tính cạnh tranh."
Tôi đã nói, "PTO không giới hạn."
Cô ấy hỏi mọi người thực sự nghỉ bao nhiêu.
Tôi đã nói, "Điều đó không được theo dõi."
Nó được theo dõi.
Tôi có một bảng điều khiển.
Tôi không chia sẻ bảng điều khiển đó.
Chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát nhân viên.
84% nói rằng họ "đánh giá cao sự linh hoạt của PTO không giới hạn."
12% nói rằng họ "ước gì họ cảm thấy thoải mái hơn khi nghỉ phép."
Chúng tôi đã công bố 84%.
12% đã vào một thư mục.
Thư mục đó được gọi là "Đã ghi nhận."
Tôi không mở thư mục đó.
Một người trong bộ phận kỹ thuật đã hỏi liệu chúng tôi có thể quay lại với PTO tích lũy không.
Tôi đã nói, "Điều đó sẽ giới hạn sự linh hoạt của bạn."
Anh ấy nói anh ấy muốn có giới hạn.
Tôi đã nói, "Điều đó không phù hợp với văn hóa tin tưởng của chúng tôi."
Anh ấy đã ngừng hỏi.
Tin tưởng là một từ thú vị.
Tôi tin tưởng nhân viên cảm thấy quá tội lỗi để sử dụng quyền lợi của họ.
Họ tin tôi để định hình cảm giác tội lỗi đó thành sự tự do.
Đó là thỏa thuận.
Tôi sẽ trình bày tại một hội nghị HR vào tháng tới.
Phiên họp có tên "PTO không giới hạn: Xây dựng một văn hóa sở hữu."
Sở hữu có nghĩa là nhân viên sở hữu cảm giác tội lỗi của họ.
Tôi sở hữu khoản tiết kiệm.
Chính sách này không tốn của chúng tôi gì cả.
Bởi vì nhân viên không lấy gì cả.
Và gọi đó là một lợi ích.
Tôi sẽ là VP của Nhân sự vào quý 2.
Tăng trưởng không giới hạn.
4
Trở lại văn phòng là về văn hóa. Thế thôi.
Khi tôi thông báo về RTO, tôi đã nói với ban giám đốc điều này.
Điều đó là đúng.
Nó cũng liên quan đến số lượng nhân viên.
Chúng tôi cần giảm số lượng nhân viên xuống 400.
Sa thải tốn tiền.
Tiền trợ cấp thôi việc. Thông báo theo Đạo luật WARN. Bảo hiểm thất nghiệp.
Tin xấu.
RTO không tốn gì cả.
RTO là miễn phí.
Những nhân viên nghỉ việc không phải là bị sa thải.
Họ là "ra đi tự nguyện."
Ra đi tự nguyện không nhận trợ cấp thôi việc.
Họ không kích hoạt WARN.
Họ không xuất hiện trong cuộc gọi thu nhập như là "chi phí tái cấu trúc."
Họ chỉ... rời đi.
Lặng lẽ.
Hiệu quả.
Tôi gọi đó là "sự hao hụt tự nhiên."
HR gọi đó là "tự chọn."
Ban giám đốc gọi đó là "xuất sắc."
Nó không xuất sắc.
Nó là toán học.
340 nhân viên đã cập nhật LinkedIn của họ thành "Mở để làm việc" trong tuần đầu tiên.
Tôi đã theo dõi số lượng tăng lên.
Mỗi người là 40.000 đô la trợ cấp mà chúng tôi không phải trả.
Đó là 13,6 triệu đô la.
Tiết kiệm.
Từ một thông báo chính sách.
Mà tôi đã gửi từ văn phòng tại nhà của mình.
Những người đã rời đi không "phù hợp."
Đó là điều tôi đã nói với ban giám đốc.
Phù hợp có nghĩa là sẵn sàng đi lại 90 phút.
Để ngồi trong một văn phòng.
Để tham gia các cuộc gọi Zoom.
Mà họ có thể tham gia từ nhà.
Những người ở lại là "trung thành."
Trung thành có nghĩa là bị mắc kẹt.
Thế chấp. Khu học chánh. RSU chưa được cấp.
Họ không ở lại vì họ tin vào văn hóa.
Họ ở lại vì họ không thể đủ khả năng để rời đi.
Đó là cùng một điều.
Đối với tôi.
Một kỹ sư cấp cao đã hỏi tại sao cô ấy không thể ở lại làm việc từ xa.
Cô ấy có dữ liệu.
Năng suất đã tăng 23% khi cô ấy làm việc từ nhà.
Tôi đã nói, "Năng suất không phải là tất cả."
Cô ấy đã hỏi điều gì khác quan trọng.
Tôi đã nói, "Sự hiện diện."
Cô ấy đã hỏi sự hiện diện có nghĩa là gì.
Tôi đã nói, "Nó có nghĩa là tôi có thể thấy bạn."
Cô ấy đã ngừng hỏi câu hỏi.
Rồi cô ấy đã ngừng xuất hiện.
LinkedIn của cô ấy nói rằng cô ấy đang ở một công ty hoàn toàn từ xa bây giờ.
Họ sẽ học được.
Một phó giám đốc khác đã nói với tôi rằng đây là "sa thải lặng lẽ."
Tôi đã nói với anh ấy rằng điều đó không chính xác.
Sa thải lặng lẽ là khi bạn làm cho điều kiện trở nên tồi tệ đến mức mọi người phải nghỉ việc.
Điều này thì khác.
Tôi không làm cho điều kiện tồi tệ.
Tôi đang làm cho chúng "có chủ đích."
Có sự khác biệt.
Sự khác biệt là hợp pháp.
Chúng tôi đã giảm số lượng nhân viên xuống 460 kể từ RTO.
Không có một tấm séc trợ cấp nào.
Không có một vụ kiện nào.
Không có một câu chuyện tin tức nào.
Chỉ có các bài đăng trên LinkedIn.
Từ những người "đã chọn" rời đi.
Lựa chọn là quan trọng.
Tôi đã cho họ một lựa chọn.
Đi lại, hoặc nghỉ việc.
Họ đã chọn.
Tôi tôn trọng lựa chọn của họ.
Tôi cũng tôn trọng 18,4 triệu đô la mà chúng tôi đã tiết kiệm được.
CHRO đã hỏi liệu chúng tôi có xem xét tác động đến tinh thần hay không.
Tôi đã nói tinh thần là một chỉ số chậm.
Cô ấy đã hỏi chỉ số dẫn đầu là gì.
Tôi đã nói, "Sự hao hụt."
Nếu sự hao hụt cao, chúng tôi đang làm đúng.
Những người không phù hợp đang rời đi.
Những người phù hợp đang ở lại.
Đó là sự phù hợp.
Đó là văn hóa.
Quý tới, chúng tôi sẽ thêm "xuất sắc trong việc trở lại văn phòng" như một chỉ số hiệu suất.
Nhân viên có tỷ lệ quét thẻ dưới 80% sẽ được đánh giá là "cần cải thiện."
"Cần cải thiện" ảnh hưởng đến tiền thưởng.
Và thăng chức.
Và các quyết định về số lượng nhân viên trong tương lai.
Điều này không phải là trừng phạt.
Đó là "trách nhiệm."
Trách nhiệm có nghĩa là hậu quả.
Đối với họ.
Không phải cho tôi.
Tôi vẫn làm việc từ xa.
Tại Aspen.
Xem xét dữ liệu quét thẻ.
Từ hiên nhà của tôi.
Với tầm nhìn ra núi.
Núi không yêu cầu sự hiện diện.
Tôi cũng không.
Nhưng bạn thì có.
Đó là sự khác biệt giữa lãnh đạo và lao động.
Tôi đã làm điều này trong 22 năm.
Tôi biết một công ty khỏe mạnh trông như thế nào.
Nó trông như sự hao hụt.
Sự hao hụt đúng.
Có mục tiêu.
Chiến lược.
Miễn phí.
06:06 9 thg 1
Vào tháng 9 năm ngoái, tôi đã thông báo về việc bắt buộc trở lại văn phòng.
Năm ngày một tuần.
Tôi gọi đó là "sáng kiến ưu tiên văn hóa."
Văn hóa có nghĩa là sự hiện diện.
Sự hiện diện có nghĩa là quẹt thẻ.
Quẹt thẻ có nghĩa là số liệu.
Số liệu có nghĩa là tôi có thể chứng minh điều gì đó với hội đồng quản trị.
Tôi không biết điều gì.
Nhưng tôi có thể chứng minh điều đó.
Thông báo được phát đi vào một ngày thứ Ba.
Tôi đã gửi nó từ văn phòng tại nhà của mình.
Tại Aspen.
Tôi có một ngoại lệ.
"Các nhà lãnh đạo chiến lược cần linh hoạt về vị trí để duy trì cái nhìn toàn cầu."
Tôi đã viết chính sách đó.
HR đã phê duyệt nó.
HR phê duyệt mọi thứ tôi viết.
Đến thứ Tư, 340 nhân viên đã cập nhật trạng thái LinkedIn của họ thành "Mở để làm việc."
Tôi gọi đó là "sự thoái lui tự nhiên."
Sự thoái lui tự nhiên có nghĩa là họ đã nghỉ việc trước khi tôi phải trả tiền thôi việc.
Rất tự nhiên.
Chúng tôi đã mất 47 kỹ sư trong tháng đầu tiên.
Tôi đã nói với hội đồng rằng đó là "sự điều chỉnh sự phù hợp."
Những người đã rời đi không phù hợp.
Với việc đến văn phòng.
Mà tôi cũng không đến.
Nhưng đó là chuyện khác.
Tôi là người chiến lược.
Văn phòng tốn 4,2 triệu đô la mỗi năm.
Khi trống, nó là một khoản lỗ.
Bây giờ nó là một "trung tâm hợp tác."
Tôi đã đo lường sự hợp tác.
Số cuộc gọi Zoom trung bình hàng ngày từ văn phòng: 7,4 cuộc gọi mỗi nhân viên.
Họ đi làm 45 phút.
Để nhận cuộc gọi mà họ có thể nhận từ nhà.
Nhưng bây giờ họ "hiện diện."
Sự hiện diện là văn hóa.
Tôi chưa bao giờ chắc chắn về điều gì hơn thế.
Một kỹ sư cấp cao đã hỏi tại sao chúng tôi không thể ở xa.
Cô ấy có số liệu.
Năng suất đã tăng 23% trong thời gian làm việc từ xa.
Tôi đã nói, "Năng suất không phải là tất cả."
Cô ấy đã hỏi điều gì khác quan trọng.
Tôi đã nói, "Những va chạm tình cờ."
Cô ấy đã hỏi làm thế nào chúng tôi đo lường những va chạm tình cờ.
Tôi đã nói, "Bạn không thể. Đó là điều làm cho chúng trở nên tình cờ."
Cô ấy đã ngừng hỏi câu hỏi.
Rồi cô ấy đã ngừng xuất hiện.
Rồi LinkedIn nói rằng cô ấy đang ở một công ty "ưu tiên làm việc từ xa."
Chúc may mắn với điều đó.
Họ sẽ học được.
Chúng tôi đã cài đặt phần mềm theo dõi thẻ.
Nó tốn 380.000 đô la.
Nó cho tôi biết chính xác khi nào mọi người đến.
Và khi nào họ rời đi.
Và họ đã dành bao lâu ở mỗi khu vực.
Tôi kiểm tra nó mỗi sáng.
Từ nhà.
Dữ liệu thật thú vị.
Thời gian đến trung bình: 9:47 AM.
Thời gian rời đi trung bình: 4:12 PM.
Tôi đã gửi một tin nhắn Slack.
"Giờ làm việc chính là từ 9 đến 6."
Thời gian đến đã chuyển sang 9:02 AM.
Thời gian rời đi đã chuyển sang 6:01 PM.
Năng suất không thay đổi.
Nhưng các số liệu trông tốt hơn.
Số liệu là văn hóa.
Chúng tôi có tùy chọn "lai" bây giờ.
Ba ngày ở văn phòng.
Thứ Hai bắt buộc. Thứ Tư bắt buộc. Thứ Sáu bắt buộc.
Đó được gọi là "lai."
Bởi vì thứ Ba và thứ Năm là tùy chọn.
Nhưng có "cuộc họp neo" vào thứ Ba và thứ Năm.
Sự tham gia là "được khuyến khích mạnh mẽ."
"Được khuyến khích mạnh mẽ" có nghĩa là bắt buộc mà không có trách nhiệm pháp lý.
Tôi đã học điều đó từ bộ phận pháp lý.
Trưởng phòng sản phẩm đã hỏi liệu anh ấy có thể làm việc từ xa khi vợ anh ấy phẫu thuật không.
Tôi đã nói, "Tất nhiên. Gia đình là trên hết."
Rồi tôi đã nói, "Nhưng hãy xem xét lại các mục tiêu hiệu suất Q4 của bạn."
Anh ấy đã đến văn phòng.
Vợ anh ấy hiểu.
Tôi giả định.
Tôi không hỏi.
Đó là chuyện cá nhân.
CFO đã hỏi về ROI của chính sách RTO.
Tôi đã cho anh ấy xem dữ liệu thẻ.
"Sự hiện diện đã tăng 340%."
Anh ấy đã hỏi liệu doanh thu có tăng không.
Tôi đã nói, "Doanh thu là một chỉ số chậm."
Anh ấy đã hỏi chỉ số dẫn đầu là gì.
Tôi đã nói, "Quẹt thẻ."
Anh ấy gật đầu.
Hợp đồng thuê sẽ gia hạn vào năm tới.
Bảy năm nữa.
29 triệu đô la đã cam kết.
Chúng tôi cần có người trong tòa nhà.
Bây giờ chúng tôi có người.
Ít hơn trước.
Nhưng có mặt.
Tâm lý giảm sút.
Glassdoor nói rằng chúng tôi "thù địch với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống."
Tôi đã bảo HR phản hồi.
Họ đã viết, "Chúng tôi là một văn hóa hiệu suất cao coi trọng sự hợp tác trực tiếp."
Đó là ngôn ngữ doanh nghiệp cho "đánh giá là chính xác."
Nhưng nghe như một phản biện.
CEO đã hỏi liệu RTO có hiệu quả không.
Tôi đã nói, "Chắc chắn rồi."
Ông ấy đã hỏi bằng chứng.
Tôi đã cho ông ấy xem một bức ảnh của văn phòng.
Bàn đầy. Màn hình sáng. Người ngồi trên ghế.
Ông ấy đã mỉm cười.
"Đây là hình ảnh của văn hóa."
Nó trông giống như một bức ảnh chứng khoán.
Bởi vì tôi đã lấy nó từ một trang web ảnh chứng khoán.
Văn phòng thực sự có 40% công suất vào một ngày tốt.
Nhưng ông ấy không biết điều đó.
Ông ấy cũng làm việc từ xa.
Chúng tôi đều là những người chiến lược.
Quý tới, tôi sẽ đề xuất một "thưởng hợp tác."
2.000 đô la cho bất kỳ ai có 95% tuân thủ quẹt thẻ.
Thưởng này tốn ít hơn việc thay thế nhân viên.
Và nó thay đổi câu chuyện.
Chúng tôi không ép buộc mọi người phải đến.
Chúng tôi đang "khuyến khích sự hiện diện."
Khuyến khích có nghĩa là trả tiền cho mọi người để làm điều gì đó mà họ không muốn làm.
Nó khác với việc bắt buộc.
Về mặt pháp lý.
Những nhân viên đã ở lại là "trung thành."
Trung thành có nghĩa là họ có thế chấp.
Và con cái trong các khu học chánh.
Và RSU chưa được cấp.
Họ không trung thành.
Họ bị mắc kẹt.
Nhưng trên giấy tờ, nó trông giống như sự trung thành.
Và giấy tờ là những gì hội đồng thấy.
Tôi đã làm điều này trong 22 năm.
Tôi biết văn hóa trông như thế nào.
Nó trông giống như những cái mông trên ghế.
Những cái mông trên ghế có nghĩa là kiểm soát.
Kiểm soát có nghĩa là quản lý.
Quản lý có nghĩa là tôi.
RTO không phải về năng suất.
Nó chưa bao giờ như vậy.
Nó về việc nhìn thấy mọi người.
Để tôi biết họ tồn tại.
Để tôi biết họ đang làm việc.
Để tôi biết tôi đang nắm quyền.
Đó là văn hóa.
Miễn là số lần quẹt thẻ tăng lên và đi lên.
4
Hàng đầu
Thứ hạng
Yêu thích