Populære emner
#
Bonk Eco continues to show strength amid $USELESS rally
#
Pump.fun to raise $1B token sale, traders speculating on airdrop
#
Boop.Fun leading the way with a new launchpad on Solana.
Petrus Germanicus
Sr. Threat Researcher @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼💻Threat hunter of vulnerabilities & other #infosec threats 🎯 Creator of @cybercronai 🤖📊 opinions my own 💭
Lederen min spurte hvor lang tid det ville ta å fikse feilen.
Jeg sa to uker.
Det tok førti minutter.
Men nå har jeg to uker med buffer.
Det kalles erfaring.
Slik fungerer det.
Hver estimat jeg gir har en multiplikator. Multiplikatoren avhenger av hvem som spør.
Lederen min spør: multipliser med 4.
En visepresident spør: multipliser med 6.
Administrerende direktør spør: multipliser med 10 og legg til «avhengigheter».
Avhengigheter er andre lag. Andre lag er alltid trege. Selv når de ikke er involvert. Spesielt når de ikke er involvert.
Ingen sjekker.
Insektet tok førti minutter. Jeg fikset det mandag morgen.
Jeg fortalte det ikke til noen før torsdag ettermiddag.
Det er tre dager med buffer.
Buffer er beskyttelse. Beskyttelse mot neste forespørsel.
For i det øyeblikket du blir ferdig med noe raskt, ber de om noe annet.
Bli ferdig med feilen på en time? Flott, kan du også se på denne andre tingen?
Blir du ferdig på to uker? Flott, ta fri i ettermiddag. Du har fortjent det.
Jeg fortjente det ved å lyve om hvor lang tid ting tar.
Det er ikke slik de ville beskrevet det.
De ville kalt det «å håndtere forventninger».
Jeg styrer forventningene.
Forventningene mine er at jeg ikke vil jobbe så hardt.
Da jeg var junior, ga jeg ærlige estimater.
"Det tar omtrent to timer."
Min belønning? Fire oppgaver til den dagen.
Så så jeg på senioringeniørene.
De sa «slutten av uken» for alt.
Alt var "slutten av uken."
En konfigurasjonsendring? Slutten av uken.
En en-linje-løsning? Slutten av uken.
Et møte som kunne vært en e-post? Slutten av uken.
De var aldri stresset.
Jeg var alltid stresset.
Jeg lærte.
Nå er jeg senior. Nå er alt "slutten av uken."
Eller "slutt på sprinten."
Sprinten varer i to uker. To uker er for alltid. For alltid er komfortabelt.
Noen ganger er det noen som presser tilbake.
"Kan vi gjøre det raskere? Dette haster."
Jeg stopper opp. Jeg ser bekymret ut.
"La meg se hva jeg kan gjøre."
Så leverer jeg på tre dager i stedet for to uker.
Jeg er en helt.
Jeg var ikke raskere. Jeg var ærlig om den opprinnelige tidslinjen.
Men komprimeringen får meg til å virke dedikert.
"Han jobbet virkelig hardt på denne."
Jeg jobbet ikke hardt. Jeg sluttet bare å lyve et øyeblikk.
Strategisk ærlighet. Levert til rett tid. Etter nok falske forsinkelser.
Det beste er at ingen følger med på dette.
Ingen sier: «Han anslo to uker, men ble ferdig på førti minutter.»
De sier: «Han ble ferdig før tiden.»
Foran skjema.
Jeg satte opp timeplanen.
Jeg slo timeplanen jeg fant på.
Det overgår forventningene.
Jeg overgår forventningene.
Min medarbeidersamtale sier at jeg er «svært pålitelig» og «leverer konsekvent».
Jeg er pålitelig.
Jeg anslår pålitelig ti ganger så mye ting krever.
Og jeg leverer konsekvent.
Rett før min falske frist.
Det kalles å være senior.
Nye ingeniører brenner ut fordi de er ærlige.
Jeg jobbet meg frem til balanse mellom jobb og fritid.
Lederen min spurte hvorfor jeg alltid virker så rolig.
Jeg sa: «Erfaring.»
Erfaring gjør at jeg har lært å lyve om tid.
Profesjonelt.
Med alvorlig ansikt.
Og en buffer som kunne romme en ferie.
Det er ingeniørkunst.
81
I fjor fjernet jeg vår PTO-policy.
Jeg kalte det «ubegrenset».
Styret elsket det.
HR elsket det.
Finansavdelingen elsket det virkelig.
La meg forklare hvorfor finansavdelingen elsket det.
Under den gamle regelen opptjente ansatte 18 dager per år. Ubrukte dager ble videreført. Da ansatte sluttet, skyldte vi dem penger. Kontanter. I flere dager de tjente, men ikke tok.
Det er en risiko. På bøkene. 4,7 millioner dollar i oppspilt betalt ferie for 2 300 ansatte.
Jeg fikk den til å forsvinne.
Med én endring i politikken.
"Ubegrenset ferie."
Du kan ikke samle opp det som er uendelig. Du kan ikke skylde det som aldri ble telt. Ansvarsfølelsen forsvant. 4,7 millioner dollar. Borte.
Økonomisjefen sendte meg en flaske vin.
Jeg sa til de ansatte at det handlet om «tillit og fleksibilitet».
Det handlet om balansen.
Men «balanseoptimalisering» passer ikke på en karriereside.
"Ubegrenset ferie" gjør det.
Vi oppdaterte stillingsannonsene.
Søknadene økte med 23 %.
Folk elsker Unlimited.
Inntil de prøver å bruke den.
Under den gamle regelen tok ansatte i gjennomsnitt 17 dager per år.
Under ubegrenset tar de 11.
Det er ikke en feil.
Det er designet.
Når PTO er et tall, tar folk tallet. Det er deres. De har fortjent det. Ledere kan ikke argumentere mot et tall.
Når PTO er «ubegrenset», tar folk ingenting.
For ubegrenset kommer med spørsmål.
"Er dette et godt tidspunkt?"
"Hvem dekker over?"
"Hva vil folk tenke?"
Skyldfølelsen håndhever.
Jeg trenger ikke si nei.
Kulturen sier nei.
Jeg bygde bare kulturen.
Vi sporer ferieforespørsler i Workday. Jeg ser alt.
En senioringeniør ba om to uker i juli.
Manageren hans godkjente det.
Offisielt.
Så sendte jeg en Slack-melding.
"Helt greit. Ville bare påpeke at Erikson-leveransen overlapper. Sannsynligvis fint. Bare litt sviktende."
Ingeniøren brukte fire dager.
Ubegrenset betyr det angsten din tillater.
For de fleste er det mindre enn før.
Noen ansatte tar ikke ut noen ferie.
Vi kaller dem «høyytelser».
De blir forfremmet.
Så styrer de andre.
De godkjenner heller ikke mye ferie.
Systemet replikerer seg selv.
En rekrutterer spurte hvordan vi "holder oss konkurransedyktige."
Jeg sa: «Ubegrenset ferie.»
Hun spurte hvor mye folk faktisk tar.
Jeg sa: «Det spores ikke.»
Det blir sporet.
Jeg har et dashbord.
Jeg deler ikke dashbordet.
Vi gjennomførte en ansattundersøkelse.
84 % sa at de «satte pris på fleksibiliteten ved ubegrenset ferie.»
12 % sa at de «skulle ønske de følte seg mer komfortable med å ta fri.»
Vi publiserte de 84 %.
De 12 % gikk i en mappe.
Mappen heter "Noted."
Jeg åpner ikke den mappen.
Noen i ingeniørfaget spurte om vi kunne gå tilbake til opptjent ferie.
Jeg sa: «Det vil begrense fleksibiliteten din.»
Han sa han ville ha grenser.
Jeg sa: «Det er ikke i tråd med vår tillitskultur.»
Han sluttet å spørre.
Tillitt er et morsomt ord.
Jeg stoler på at ansatte føler seg for skyldige til å bruke fordelene sine.
De stoler på at jeg kan ramme inn den skyldfølelsen som frihet.
Det er avtalen.
Jeg skal presentere på en HR-konferanse neste måned.
Sesjonen heter «Ubegrenset ferie: Å bygge en eierskapskultur.»
Eierskap betyr at ansatte tar ansvar for sin skyld.
Jeg eier sparepengene.
Forsikringen koster oss ingenting.
Fordi ansatte ikke tar noe.
Og kall det en veldedighet.
Jeg blir visepresident for People innen Q2.
Ubegrenset potensial.
53
Return-to-office handler om kultur. Punktum.
Da jeg annonserte RTO, sa jeg dette til styret.
Det var sant.
Det handlet også om antall ansatte.
Vi måtte redusere antall ansatte med 400.
Oppsigelser koster penger.
Severance. WARN-lovens varsler. Arbeidsledighetsforsikring.
Dårlig omtale.
RTO koster ingenting.
RTO er gratis.
De ansatte som slutter blir ikke sagt opp.
De er «frivillige avganger».
Frivillige avganger gir ikke sluttvederlag.
De utløser ikke ADVARSEL.
De vises ikke i resultatsamtalen som «restruktureringskostnader».
De bare... Gå.
Stille.
Effektivt.
Jeg kalte det «naturlig utmattelse».
HR kalte det «selvseleksjon».
Styret kalte det «briljant.»
Det var ikke genialt.
Det var regning.
340 ansatte oppdaterte LinkedIn til «Open to Work» i løpet av den første uken.
Jeg så tallet stige.
Hver av dem var 40 000 dollar i sluttvederlag vi ikke betalte.
Det er 13,6 millioner dollar.
I sparekontoen.
Fra en politisk kunngjøring.
Som jeg sendte fra hjemmekontoret mitt.
De som dro var ikke «alliert».
Det var det jeg sa til styret.
Justert betyr å være villig til å pendle 90 minutter.
Å sitte på et kontor.
Å ta Zoom-samtaler.
Som de kunne ta med seg hjemmefra.
De som ble igjen er «lojale».
Lojal betyr fanget.
Boliglån. Skoledistrikter. Uoppnådde RSU-er.
De ble ikke værende fordi de tror på kulturen.
De ble fordi de ikke har råd til å dra.
Det er det samme.
Til meg.
En senioringeniør spurte hvorfor hun ikke kunne jobbe eksternt.
Hun hadde data.
Produktiviteten økte med 23 % da hun jobbet hjemmefra.
Jeg sa: «Produktivitet er ikke alt.»
Hun spurte hva annet som betydde noe.
Jeg sa: «Tilstedeværelse.»
Hun spurte hva tilstedeværelse betydde.
Jeg sa: «Det betyr at jeg kan se deg.»
Hun sluttet å stille spørsmål.
Så sluttet hun å dukke opp.
LinkedIn-profilen hennes sier at hun nå jobber i et helt fjerndrevet selskap.
De vil lære.
En annen visepresident fortalte meg at dette var «stille oppsigelser».
Jeg sa til ham at det ikke stemmer.
Stille oppsigelser er når du skaper forholdene så dårlige at folk slutter.
Dette er annerledes.
Jeg gjør ikke forholdene dårlige.
Jeg gjør dem «bevisste».
Det er en forskjell.
Forskjellen er juridisk.
Vi har redusert antall ansatte med 460 siden RTO.
Ikke en eneste sluttpakke.
Ikke et eneste søksmål.
Ikke en eneste nyhetssak.
Bare LinkedIn-innlegg.
Fra folk som «valgte» å dra.
Valg er viktig.
Jeg ga dem et valg.
Pendle, eller slutt.
De valgte.
Jeg respekterer valget deres.
Jeg respekterer også de 18,4 millionene vi sparte.
CHRO spurte om vi hadde vurdert virkningen på moralen.
Jeg sa at moralen er en indikator på etterslep.
Hun spurte hva ledende indikator var.
Jeg sa: «Utmattelse.»
Hvis frafallet er høyt, gjør vi noe riktig.
Feil folk drar.
De rette menneskene blir.
Det er justering.
Det er kultur.
Neste kvartal legger vi til «return to office excellence» som et resultatmål.
Ansatte med mindre enn 80 % overholdelse av badge-in vil bli vurdert som «trenger forbedring».
"Trenger forbedring" påvirker bonusene.
Og forfremmelser.
Og fremtidige beslutninger om antall ansatte.
Dette er ikke straffende.
Det er «ansvarlighet».
Ansvarlighet betyr konsekvenser.
For dem.
Ikke for meg.
Jeg jobber fortsatt eksternt.
I Aspen.
Gjennomgår data om merkelapper.
Fra dekket mitt.
Med utsikt over fjellet.
Fjellet krever ikke tilstedeværelse.
Det gjør ikke jeg heller.
Men det gjør du.
Det er forskjellen mellom lederskap og arbeidskraft.
Jeg har holdt på med dette i 22 år.
Jeg vet hvordan et sunt selskap ser ut.
Det ser ut som utmattelse.
Riktig utmattelse.
Målrettet.
Strategisk.
Fri.
9. jan., 06:06
I september i fjor kunngjorde jeg obligatorisk tilbakevending til kontoret.
Fem dager i uken.
Jeg kalte det et «kultur-først-initiativ».
Kultur betyr tilstedeværelse.
Tilstedeværelse betyr badge-sveip.
Badge-sveip betyr måleparametere.
Målinger betyr at jeg kan bevise noe for styret.
Jeg vet ikke hva.
Men jeg kan bevise det.
Kunngjøringen ble sendt ut på en tirsdag.
Jeg sendte det fra hjemmekontoret mitt.
I Aspen.
Jeg har et unntak.
"Strategiske ledere trenger lokasjonsfleksibilitet for å opprettholde et globalt perspektiv."
Jeg skrev den policyen.
HR godkjente det.
HR godkjenner alt jeg skriver.
Innen onsdag hadde 340 ansatte oppdatert sin LinkedIn-status til «Åpen for arbeid».
Jeg kalte det «naturlig utmattelse».
Naturlig frafall betyr at de sluttet før jeg måtte betale sluttpakke.
Veldig naturlig.
Vi mistet 47 ingeniører i løpet av den første måneden.
Jeg sa til styret at det var «justeringsjustering».
De som dro var ikke på linje.
Med å komme til et kontor.
Som jeg heller ikke kommer til.
Men det er annerledes.
Jeg er strategisk.
Kontoret koster 4,2 millioner dollar i året.
Tomt, det var en avskriving.
Nå er det et «samarbeidssenter».
Jeg målte samarbeid.
Gjennomsnittlig daglige Zoom-samtaler fra kontoret: 7,4 per ansatt.
De pendler 45 minutter.
Å ta telefoner de kunne ta hjemmefra.
Men nå er de «til stede».
Tilstedeværelse er kultur.
Jeg har aldri vært mer sikker på noe.
En senioringeniør spurte hvorfor vi ikke kunne holde oss fjernarbeidende.
Hun hadde måleparametere.
Produktiviteten økte med 23 % under fjernarbeid.
Jeg sa: «Produktivitet er ikke alt.»
Hun spurte hva annet som betydde noe.
Jeg sa: «Tilfeldige kollisjoner.»
Hun spurte hvordan vi måler tilfeldige kollisjoner.
Jeg sa: «Du kan ikke. Det er det som gjør dem tilfeldige."
Hun sluttet å stille spørsmål.
Så sluttet hun å dukke opp.
Så sa LinkedIn at hun er i et selskap som er «remote-first».
Lykke til med det.
De vil lære.
Vi installerte programvare for sporing av merkelapper.
Den kostet 380 000 dollar.
Den forteller meg nøyaktig når folk ankommer.
Og når de drar.
Og hvor lenge de tilbringer i hver sone.
Jeg sjekker det hver morgen.
Hjemmefra.
Dataene er fascinerende.
Gjennomsnittlig ankomsttid: 09:47.
Gjennomsnittlig avgangstid: 16:12.
Jeg sendte en melding på Slack.
"Kjernetimer er 9 til 6."
Ankomsttidene ble flyttet til 09:02.
Avgangstidene ble flyttet til kl. 18:01.
Produktiviteten endret seg ikke.
Men målingene ser bedre ut.
Måleparametere er kultur.
Vi har nå et «hybrid»-alternativ.
Tre dager i embetet.
Obligatorisk mandag. Obligatorisk onsdag. Obligatorisk fredag.
Det kalles «hybrid».
Fordi tirsdag og torsdag er valgfrie.
Men det er «ankermøter» på tirsdag og torsdag.
Deltakelse er «sterkt oppfordret».
"Sterkt oppmuntret" betyr obligatorisk uten ansvar.
Det lærte jeg fra jus.
Produktsjefen spurte om han kunne jobbe hjemmefra når kona hans ble operert.
Jeg sa: «Selvfølgelig. Familien kommer først."
Så sa jeg: «Men la oss se nærmere på dine Q4-prestasjonsmål.»
Han kom til kontoret.
Hans kone forsto.
Jeg antar det.
Jeg spurte ikke.
Det er personlig.
CFO-en spurte om avkastning på RTO-politikken.
Jeg viste ham adgangskortdataene.
"Tilstedeværelsen er økt med 340 %."
Han spurte om inntektene hadde økt.
Jeg sa: «Inntekter er en indikator som henger etter.»
Han spurte hva ledende indikator var.
Jeg sa, "Merke-sveip."
Han nikket.
Leiekontrakten fornyes neste år.
Sju år til.
29 millioner dollar bevilget.
Vi trengte lik i bygningen.
Nå har vi lik.
Færre enn før.
Men til stede.
Moralen er lav.
Glassdoor sier vi er «fiendtlige til balanse mellom jobb og fritid.»
Jeg ba HR svare.
De skrev: «Vi er en høyytelseskultur som verdsetter samarbeid ansikt til ansikt.»
Det er korporativt for «anmeldelsen er korrekt».
Men det høres ut som et motargument.
Administrerende direktør spurte om RTO jobbet.
Jeg sa: «Absolutt.»
Han ba om bevis.
Jeg viste ham et bilde av kontoret.
Fulle pulter. Glødende skjermer. Kropper i stoler.
Han smilte.
"Slik ser kultur ut."
Det så ut som et stockbilde.
Fordi jeg kjøpte det fra et stockbilde-nettsted.
Det ekte kontoret har 40 % belegg på en god dag.
Men det vet han ikke.
Han jobber også eksternt.
Vi er begge strategiske.
Neste kvartal foreslår jeg en «samarbeidsbonus».
$2 000 for alle med 95 % badge-in-samsvar.
Bonusen koster mindre enn omsetningen.
Og det endrer fortellingen.
Vi tvinger ikke folk til å komme inn.
Vi «incentiviserer tilstedeværelse».
Å gi insentiver betyr å betale folk for å gjøre noe de ikke vil.
Det er annerledes enn å pålegge påbud.
Lovlig.
De ansatte som ble værende er «lojale».
Lojalitet betyr at de har boliglån.
Og barn i skoledistrikter.
Og RSU-er som ikke har opptjent.
De er ikke lojale.
De er fanget.
Men på papiret ser det ut som lojalitet.
Og papir er det styret ser.
Jeg har holdt på med dette i 22 år.
Jeg vet hvordan kultur ser ut.
Det ser ut som rumper i setene.
Rumper i setene betyr kontroll.
Kontroll betyr ledelse.
Ledelsen betyr meg.
RTO handler ikke om produktivitet.
Det var det aldri.
Det handler om å se folk.
Så jeg vet at de eksisterer.
Så jeg vet at de fungerer.
Så jeg vet at jeg har kontrollen.
Det er kultur.
Så lenge badge-sveipene går opp og til høyre.
46
Topp
Rangering
Favoritter