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Petrus Germanicus

Ricercatore senior di minacce @theZDI 🥷🏻🛡️👨🏼 💻cacciatore di vulnerabilità e altre minacce 🎯 #infosec Creatore di @cybercronai 🤖📊 opinioni mie 💭

Il mio manager ha chiesto quanto tempo ci vorrebbe per risolvere il bug. Ho detto due settimane. Ci sono voluti quaranta minuti. Ma ora ho due settimane di margine. Questo si chiama esperienza. Ecco come funziona. Ogni stima che fornisco ha un moltiplicatore. Il moltiplicatore dipende da chi sta chiedendo. Il mio manager chiede: moltiplica per 4. Un VP chiede: moltiplica per 6. Il CEO chiede: moltiplica per 10 e aggiungi "dipendenze." Le dipendenze sono altri team. Gli altri team sono sempre lenti. Anche quando non sono coinvolti. Soprattutto quando non sono coinvolti. Nessuno controlla. Il bug ha richiesto quaranta minuti. L'ho risolto lunedì mattina. Non l'ho detto a nessuno fino a giovedì pomeriggio. Sono tre giorni di margine. Il margine è protezione. Protezione dalla prossima richiesta. Perché nel momento in cui finisci qualcosa in fretta, chiedono qualcos'altro. Finisci il bug in un'ora? Ottimo, puoi anche dare un'occhiata a quest'altra cosa? Finiscilo in due settimane? Ottimo, prendi il pomeriggio libero. Te lo sei guadagnato. Me lo sono guadagnato mentendo su quanto tempo ci vogliono le cose. Non è così che lo descriverebbero. Lo chiamerebbero "gestire le aspettative." Sto gestendo le aspettative. Le mie aspettative sono che non voglio lavorare così duramente. Quando ero junior, davo stime oneste. "Ci vorranno circa due ore." La mia ricompensa? Quattro compiti in più quel giorno. Poi ho osservato gli ingegneri senior. Dicevano "fine settimana" per tutto. Tutto era "fine settimana." Una modifica di configurazione? Fine settimana. Una correzione di una riga? Fine settimana. Una riunione che avrebbe potuto essere un'email? Fine settimana. Non erano mai stressati. Ero sempre stressato. Ho imparato. Ora sono senior. Ora tutto è "fine settimana." O "fine sprint." Lo sprint dura due settimane. Due settimane sono un'eternità. Un'eternità è comoda. A volte qualcuno si oppone. "Possiamo farlo più velocemente? Questo è urgente." Mi fermo. Sembro preoccupato. "Fammi vedere cosa posso fare." Poi consegno in tre giorni invece di due settimane. Sono un eroe. Non ero più veloce. Ero onesto riguardo alla tempistica originale. Ma la compressione mi fa sembrare dedicato. "Ha davvero dato il massimo in questo caso." Non ho dato il massimo. Ho solo smesso di mentire per un momento. Onestà strategica. Consegnata al momento giusto. Dopo abbastanza ritardi fittizi. La parte migliore è che nessuno tiene traccia di questo. Nessuno dice: "Ha stimato due settimane ma ha finito in quaranta minuti." Dicono: "Ha finito prima del previsto." Prima del previsto. Ho impostato il programma. Ho battuto il programma che ho inventato. Questo si chiama superare le aspettative. Sto superando le aspettative. La mia valutazione delle prestazioni dice che sono "altamente affidabile" e "consegna costantemente." Sono affidabile. Stimo affidabilmente 10 volte ciò che richiedono le cose. E consegno costantemente. Proprio prima della mia scadenza fittizia. Questo si chiama essere senior. I nuovi ingegneri si esauriscono perché sono onesti. Io ho imbottito il mio modo di raggiungere un equilibrio tra vita lavorativa e vita privata. Il mio manager ha chiesto perché sembri sempre così calmo. Ho detto: "Esperienza." L'esperienza significa che ho imparato a mentire sul tempo. Professionalmente. Con un volto impassibile. E un margine che potrebbe contenere una vacanza. Questo è ingegneria.

L'anno scorso ho eliminato la nostra politica di PTO. L'ho chiamata "illimitata." Al consiglio è piaciuta. All'HR è piaciuta. Anche alla finanza è piaciuta molto. Lasciami spiegare perché alla finanza è piaciuta. Sotto la vecchia politica, i dipendenti accumulavano 18 giorni all'anno. I giorni non utilizzati venivano trasferiti. Quando i dipendenti si dimettevano, dovevamo loro dei soldi. Contante. Per i giorni che avevano guadagnato ma non avevano preso. Questa è una passività. Nei libri contabili. 4,7 milioni di dollari in PTO accumulato tra 2.300 dipendenti. L'ho fatta scomparire. Con un cambiamento di politica. "PTO illimitato." Non puoi accumulare ciò che è infinito. Non puoi dovere ciò che non è mai stato conteggiato. La passività è svanita. 4,7 milioni di dollari. Spariti. Il CFO mi ha mandato una bottiglia di vino. Ho detto ai dipendenti che si trattava di "fiducia e flessibilità." Si trattava del bilancio. Ma "ottimizzazione del bilancio" non si adatta a una pagina di carriera. "PTO illimitato" sì. Abbiamo aggiornato gli annunci di lavoro. Le domande sono aumentate del 23%. Alla gente piace l'illimitato. Fino a quando non provano a usarlo. Sotto la vecchia politica, i dipendenti prendevano in media 17 giorni all'anno. Con l'illimitato, ne prendono 11. Non è un bug. È il design. Quando il PTO è un numero, le persone prendono il numero. È loro. L'hanno guadagnato. I manager non possono discutere con un numero. Quando il PTO è "illimitato," le persone non prendono nulla. Perché l'illimitato porta con sé domande. "È un buon momento?" "Chi copre?" "Cosa penseranno le persone?" Il senso di colpa fa l'applicazione. Non devo dire di no. La cultura dice di no. Ho solo costruito la cultura. Tracciamo le richieste di tempo libero in Workday. Vedo tutto. Un ingegnere senior ha richiesto due settimane a luglio. Il suo manager l'ha approvato. Ufficialmente. Poi ha inviato un messaggio su Slack. "Va benissimo. Volevo solo segnalare che il deliverable di Erikson si sovrappone. Probabilmente va bene. Solo per segnalare." L'ingegnere ha preso quattro giorni. Illimitato significa qualunque cosa la tua ansia permetta. Per la maggior parte delle persone, è meno di prima. Alcuni dipendenti non prendono alcun PTO. Li chiamiamo "high performers." Vengono promossi. Poi gestiscono altri. Non approvano molto PTO nemmeno loro. Il sistema si auto-replica. Un reclutatore ha chiesto come rimaniamo competitivi. Ho detto, "PTO illimitato." Ha chiesto quanto le persone prendono effettivamente. Ho detto, "Non è tracciato." È tracciato. Ho un cruscotto. Non condivido il cruscotto. Abbiamo fatto un sondaggio tra i dipendenti. L'84% ha detto che "apprezzava la flessibilità del PTO illimitato." Il 12% ha detto che "desiderava sentirsi più a proprio agio nel prendere tempo libero." Abbiamo pubblicato l'84%. Il 12% è andato in una cartella. La cartella si chiama "Annotato." Non apro quella cartella. Qualcuno in ingegneria ha chiesto se potevamo tornare al PTO accumulato. Ho detto, "Questo limiterebbe la tua flessibilità." Ha detto che voleva dei limiti. Ho detto, "Questo non è in linea con la nostra cultura di fiducia." Ha smesso di chiedere. La fiducia è una parola strana. Fiducia nei dipendenti di sentirsi troppo in colpa per usare i loro benefici. Loro si fidano di me per inquadrare quella colpa come libertà. Questo è l'accordo. Presenterò a una conferenza HR il mese prossimo. La sessione si chiama "PTO illimitato: costruire una cultura di proprietà." Proprietà significa che i dipendenti possiedono la loro colpa. Io possiedo i risparmi. La politica non ci costa nulla. Perché i dipendenti non prendono nulla. E lo chiamano un beneficio. Sarò VP delle Persone entro il secondo trimestre. Upside illimitato.

Il ritorno in ufficio riguarda la cultura. Punto. Quando ho annunciato il RTO, l'ho detto al consiglio. Era vero. Era anche una questione di numero di dipendenti. Dovevamo ridurre il personale di 400. I licenziamenti costano soldi. Indennità di licenziamento. Avvisi ai sensi del WARN Act. Assicurazione contro la disoccupazione. Cattiva pubblicità. Il RTO non costa nulla. Il RTO è gratuito. I dipendenti che si sono dimessi non sono stati licenziati. Sono "dimissioni volontarie." Le dimissioni volontarie non ricevono indennità di licenziamento. Non attivano il WARN. Non compaiono nella chiamata sugli utili come "spese di ristrutturazione." Semplicemente... se ne vanno. Silenziosamente. Efficientemente. L'ho chiamato "attrito naturale." Le risorse umane l'hanno chiamato "auto-selezione." Il consiglio l'ha chiamato "brillante." Non era brillante. Era aritmetica. 340 dipendenti hanno aggiornato il loro LinkedIn a "Aperto a nuove opportunità" nella prima settimana. Ho visto il numero salire. Ognuno di loro era $40.000 in indennità di licenziamento che non abbiamo pagato. Sono $13,6 milioni. In risparmi. Da un annuncio di politica. Che ho inviato dal mio ufficio a casa. Le persone che se ne sono andate non erano "allineate." Questo è ciò che ho detto al consiglio. Allineato significa disposto a pendolare per 90 minuti. Per sedere in un ufficio. Per partecipare a chiamate Zoom. Che potrebbero fare da casa. Le persone che sono rimaste sono "fedeli." Fedele significa intrappolato. Mutui. Distretti scolastici. RSU non maturate. Non sono rimasti perché credono nella cultura. Sono rimasti perché non possono permettersi di andarsene. È la stessa cosa. Per me. Un ingegnere senior ha chiesto perché non potesse rimanere in remoto. Aveva dati. La produttività era aumentata del 23% quando lavorava da casa. Ho detto: "La produttività non è tutto." Ha chiesto cosa altro contasse. Ho detto: "Presenza." Ha chiesto cosa significasse presenza. Ho detto: "Significa che posso vederti." Ha smesso di fare domande. Poi ha smesso di presentarsi. Il suo LinkedIn dice che ora è in un'azienda completamente remota. Impareranno. Un altro VP mi ha detto che si trattava di "licenziamenti silenziosi." Gli ho detto che non era accurato. I licenziamenti silenziosi sono quando rendi le condizioni così brutte che le persone si dimettono. Questo è diverso. Non sto rendendo le condizioni brutte. Le sto rendendo "intenzionali." C'è una differenza. La differenza è legale. Abbiamo ridotto il personale di 460 da quando è iniziato il RTO. Nessun assegno di indennità di licenziamento. Nessuna causa legale. Nessuna notizia. Solo post su LinkedIn. Da persone che "hanno scelto" di andarsene. La scelta è importante. Ho dato loro una scelta. Pendolare, o dimettersi. Hanno scelto. Rispetto la loro scelta. Rispetto anche i $18,4 milioni che abbiamo risparmiato. Il CHRO ha chiesto se avevamo considerato l'impatto sulla morale. Ho detto che la morale è un indicatore ritardato. Ha chiesto quale fosse l'indicatore anticipato. Ho detto: "Attrito." Se l'attrito è alto, stiamo facendo qualcosa di giusto. Le persone sbagliate se ne vanno. Le persone giuste restano. Questo è allineamento. Questa è cultura. Il prossimo trimestre aggiungeremo "eccellenza nel ritorno in ufficio" come metrica di performance. I dipendenti con meno dell'80% di conformità al badge saranno valutati come "necessitano di miglioramenti." "Necessitano di miglioramenti" influisce sui bonus. E sulle promozioni. E sulle future decisioni sul personale. Questo non è punitivo. È "responsabilità." La responsabilità significa conseguenze. Per loro. Non per me. Io sono ancora in remoto. Ad Aspen. Esaminando i dati sui badge. Dalla mia terrazza. Con vista sulla montagna. La montagna non richiede presenza. Neanche io. Ma tu sì. Questa è la differenza tra leadership e lavoro. Lo faccio da 22 anni. So come appare un'azienda sana. Appare come attrito. Il giusto attrito. Mirato. Strategico. Gratuito.

Lo scorso settembre ho annunciato il ritorno obbligatorio in ufficio. Cinque giorni a settimana. L'ho chiamato un "iniziativa prima la cultura." La cultura significa presenza. La presenza significa badge swipes. I badge swipes significano metriche. Le metriche significano che posso dimostrare qualcosa al consiglio. Non so cosa. Ma posso dimostrarlo. L'annuncio è stato fatto di martedì. L'ho inviato dal mio ufficio a casa. Ad Aspen. Ho un'esenzione. "I leader strategici richiedono flessibilità di posizione per mantenere una prospettiva globale." Ho scritto quella politica. Le risorse umane l'hanno approvata. Le risorse umane approvano tutto ciò che scrivo. Entro mercoledì, 340 dipendenti avevano aggiornato il loro stato su LinkedIn a "Aperto a nuove opportunità." L'ho chiamato "attrito naturale." L'attrito naturale significa che si sono dimessi prima che dovessi pagare il TFR. Molto naturale. Abbiamo perso 47 ingegneri nel primo mese. Ho detto al consiglio che era "correzione di allineamento." Le persone che se ne sono andate non erano allineate. Con il venire in ufficio. Che anche io non frequento. Ma questo è diverso. Io sono strategico. L'ufficio costa 4,2 milioni di dollari all'anno. Vuoto, era un ammortamento. Ora è un "hub di collaborazione." Ho misurato la collaborazione. Media delle chiamate Zoom giornaliere dall'ufficio: 7,4 per dipendente. Pendono 45 minuti. Per fare chiamate che potrebbero fare da casa. Ma ora sono "presenti." La presenza è cultura. Non sono mai stato più certo di nulla. Un ingegnere senior ha chiesto perché non potessimo rimanere remoti. Aveva metriche. La produttività era aumentata del 23% durante il lavoro remoto. Ho detto: "La produttività non è tutto." Ha chiesto cosa altro contasse. Ho detto: "Collisioni serendipiche." Ha chiesto come misuriamo le collisioni serendipiche. Ho detto: "Non puoi. È quello che le rende serendipiche." Ha smesso di fare domande. Poi ha smesso di presentarsi. Poi LinkedIn ha detto che è in un'azienda che è "remote-first." Buona fortuna con questo. Impareranno. Abbiamo installato un software di tracciamento dei badge. È costato 380.000 dollari. Mi dice esattamente quando le persone arrivano. E quando se ne vanno. E quanto tempo trascorrono in ciascuna zona. Lo controllo ogni mattina. Da casa. I dati sono affascinanti. Orario medio di arrivo: 9:47 AM. Orario medio di partenza: 4:12 PM. Ho inviato un messaggio su Slack. "Le ore core sono dalle 9 alle 18." Gli orari di arrivo sono cambiati in 9:02 AM. Gli orari di partenza sono cambiati in 6:01 PM. La produttività non è cambiata. Ma le metriche sembrano migliori. Le metriche sono cultura. Ora abbiamo un'opzione "ibrida." Tre giorni in ufficio. Lunedì obbligatorio. Mercoledì obbligatorio. Venerdì obbligatorio. Questo si chiama "ibrido." Perché martedì e giovedì sono opzionali. Ma ci sono "riunioni ancorate" martedì e giovedì. La partecipazione è "fortemente incoraggiata." "Fortemente incoraggiata" significa obbligatoria senza responsabilità. L'ho imparato dal legale. Il capo del prodotto ha chiesto se poteva lavorare da casa quando sua moglie aveva un intervento chirurgico. Ho detto: "Certo. La famiglia viene prima." Poi ho detto: "Ma rivediamo i tuoi obiettivi di performance per il Q4." È venuto in ufficio. Sua moglie ha capito. Presumo. Non ho chiesto. È personale. Il CFO ha chiesto del ROI sulla politica RTO. Gli ho mostrato i dati sui badge. "La presenza è aumentata del 340%." Ha chiesto se i ricavi erano aumentati. Ho detto: "I ricavi sono un indicatore ritardato." Ha chiesto quale fosse l'indicatore anticipato. Ho detto: "I badge swipes." Ha annuito. Il contratto di locazione si rinnova l'anno prossimo. Sette anni in più. 29 milioni di dollari impegnati. Avevamo bisogno di corpi nell'edificio. Ora abbiamo corpi. Meno di prima. Ma presenti. Il morale è basso. Glassdoor dice che siamo "ostili all'equilibrio tra vita e lavoro." Ho detto alle risorse umane di rispondere. Hanno scritto: "Siamo una cultura ad alte prestazioni che valorizza la collaborazione in persona." Questo è corporate per "la recensione è accurata." Ma suona come una replica. Il CEO ha chiesto se RTO stava funzionando. Ho detto: "Assolutamente." Ha chiesto prove. Gli ho mostrato una foto dell'ufficio. Scrivanie piene. Monitor luminosi. Corpi sulle sedie. Ha sorriso. "Questo è ciò che sembra la cultura." Sembrava una foto stock. Perché l'ho presa da un sito di foto stock. Il vero ufficio ha un'occupazione del 40% in un buon giorno. Ma lui non lo sa. È anche lui remoto. Siamo entrambi strategici. Il prossimo trimestre propongo un "bonus di collaborazione." 2.000 dollari per chiunque abbia il 95% di conformità al badge-in. Il bonus costa meno del turnover. E cambia la narrativa. Non stiamo costringendo le persone a venire. Stiamo "incentivando la presenza." Incentivare significa pagare le persone per fare qualcosa che non vogliono fare. È diverso dal mandare. Legalmente. I dipendenti che sono rimasti sono "fedeli." La fedeltà significa che hanno mutui. E bambini nelle scuole. E RSU che non sono ancora maturate. Non sono fedeli. Sono intrappolati. Ma sulla carta, sembra fedeltà. E la carta è ciò che vede il consiglio. Faccio questo da 22 anni. So come appare la cultura. Appare come sederi sulle sedie. Sederi sulle sedie significano controllo. Il controllo significa gestione. La gestione significa me. RTO non riguarda la produttività. Non lo è mai stato. Riguarda vedere le persone. Così so che esistono. Così so che stanno lavorando. Così so che sono al comando. Questa è cultura. Finché i badge swipes aumentano e vanno verso l'alto.

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